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施炜:换个“活法”,企业进化的算法

华夏基石e洞察
作者 | 施炜 2019-11-19 11:16
华为为什么你学不会?

本文作者施炜,华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学金融证券研究所首席研究员

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

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原文标题《“施炜:换个“活法”,企业进化的算法》

01

企业成长和转型(进化)

本次论坛的主题是“活法”。其实,对大多数企业而言,更合适的主题是“换个活法”。很多年以前,曾经有首歌名就叫《再也不能这样活》。这恐怕也是在座许多企业家的心声。

在当前的环境下,许多企业尤其是中小民营企业最核心的战略诉求是成长,也可以称作增长和生长。成长的前提是生存,即活下去,活得久;其通俗解释是企业由小变大,由弱变强。生存和成长是相互关联的——企业如果不能由小变大、由弱变强,当竞争趋于激烈时则无法生存。

我们讨论企业成长问题时,往往将其与转型联系在一起。也就是说,在目前语境下,成长蕴含着转型。这是因为许多企业不转型就不能成长,只有转型才能成长。而企业转型,如果将其理解为生命体变化,和进化的意思基本相同。

从广义(种群/生态)及长期角度看,生命体成长包含进化。如果时间永无止境、成长可以轮回,万物生长等同于万物进化。但从个体生命角度看,在一定的时间边界内,成长和进化是两个相互独立的范畴,即成长未必进化,但进化常常有利于成长。在种群中,个体生命率先发生基因变异,往往是对成长需要的呼应。

我们对企业进化的观照,采取的是企业个体角度。即研究某“个”企业进化的方向及路径。这样可能偏离了生物学从种群角度对进化的严格定义(进化是相对于种群而言的)。从某种意义上说,我们用进化一词是一种类比和喻示;我们描绘、分析企业进化时,有了一些生物学的意味。

需要指出的是,我们分析的重点在于企业转型或进化。对在座的企业家,我不仅要说只有转型(进化)才能成长,而且要说只要转型(进化)就会成长!

02

企业进化的涵义

企业是个复杂的生命体,在适应环境、与环境互动的过程中,不断实现结构、机能等演变和发展,改进生存模式。这就是企业进化的含义。下面我们对企业进化作进一步的解释:

第一,企业是目的性复杂系统,具有特定的功能、意义和价值属性;在长期带有随机性质的进化过程中,有目的地选择成长方式和生存模式。

第二,企业的生存模式,总的来说是其与环境的互动方式;具体包括价值模式(类似于动物种群如何繁衍壮大)和能力模式(类似于动物种群如何捕猎、凭借什么能力捕猎)。在能力模式中,包括能量获取能力、学习能力、组织形态以及文化模式。

第三,企业在长期进化中依据环境变化,发展特有能力,以此作为自身长期生存、永续经营的依托。能力发展是连续性过程;持续改善是能力发展以及价值递进的基本途径。当然,存在企业能力及价值突变的可能,只不过概率较小。

第四,和生物界一样,企业也有复制基因、扩大规模及范围的内在冲动。但复制中往往出现或大或小的变化。企业的分支机构或收购兼并企业往往会发生变异;其中的局部或边缘性差异,有可能引发整体重大变化。

第五,企业无论进化还是成长,需多次乃至无穷多次迭代。因此需遵循长期主义,对每次迭代发出指令、进行干预,在不确定环境中寻求确定性选择。每一次指令(选择)虽有不同程度的随机性,但又有一定的方向性。

第六,企业进化起点的高低不是问题,关键是迭代要“动起来”。在超长期的时间轴上,通过每次迭代就会不断实现自我进步、不断超越竞争者。我国古代历次改朝换代的大变局中,最终的胜利者,几乎都不是最先的起事者和最初的优势拥有者。

03

企业进化的算法

很多企业家已经对自身状况与外部环境之间的巨大不适应有了深切的体认,由此陷入焦虑之中。他们到处去学习,但似乎越学习越是陷入更大的焦虑。管理的舆论世界里流行着各种大词,如“颠覆”“跨界”“大数据”“智能商业”“人工智能”“破坏性创新”“失控”“生态”“平台组织”“自组织”“无边界组织”等等。这些词代表了未来方向;但对大部分起点低、基础差的企业(尤其是“中国制造”企业来说,远水解不了近火,它们不具备践行这些理念的条件。听到、看到的大词越多、越新,许多企业家就越迷茫。)

许多企业下决心学习华为。但华为已经是一家世界级企业,它的做法和经验距离一些中小企业实在太遥远了。很多企业发出“华为,学不会”的感叹。正如唐诗宋词所云,“刘郎已恨蓬山远,更隔蓬山一万重”,“西北望长安,可怜无数山”!

怎么办?时代向管理研究者提出了要求。我们需要为广大中小企业提供具有前瞻性、牵引性,同时又有操作性、可行性的进化、成长的方法和步骤。采用现在时髦的话说就是算法。

算法,从一般意义上说,是解决特定问题的逻辑、步骤和方法。它具有结构性、关联性的特征:若干个步骤、变量相互联结、相互作用,并存在先后顺序。我的人大研究生师兄甘华鸣先生最近在研究计算学,其理论架构给了我很大启发。他推荐了两本书,一本是约翰·E. 梅菲尔德所著《复杂的引擎》,一本是格雷戈里·蔡汀所著《证明达尔文:进化和生物创造性的一个数学理论》。这两本书有一个共同的思想:万物进化皆计算。所谓计算,是执行算法的过程。将计算概念导入到管理学中来,我们可以说:算法是有关企业进化的认知结构、模型或框架,而计算则是实践算法的执行过程。

著名技术经济学家、复杂经济学的创始人布莱恩·阿瑟在其名著《复杂经济学:经济思想的新框架》中,将基于新技术的经济体系形成及扩张,描绘成包含六个步骤的算法。他的宏观模型对我们思考企业转型提供了借鉴。

下面,我们将提出一套转型成长的步骤及其关键因素。它当然不是数学,而是立足于中国国情和中小企业现状的行动纲领和指南。它适用于传统实体企业(制造业/服务业),尤其适用于在新的经济环境下“二次创业”和再出发的企业。这套算法的背后,有企业转型成长成功实践的依托和支撑。

04

企业进化和成长的起点:增量

这里的增量,是指企业所创造的顾客价值增量。企业作为一个系统,其功能和输出就是顾客价值。不断做“功”(创造顾客价值)是企业系统在社会经济大系统中存在的基本理由。以顾客价值增量为改进起点,符合企业成长的正确方向和内在要求,同时具有可操作性和可行性。因为任何企业不管有无顾客价值优势,总是存在一定的顾客价值基础,总有一个顾客价值存量或基数。

顾客价值增量,是现有顾客价值基础上的价值递进和变化。也可称为顾客价值边际。从动态角度看,顾客价值持续保持增量,意味着顾客价值不断提升。顾客价值由两个因素决定,顾客价值增量相应地呈现出两种形态。下面是最常见的顾客价值公式:

 

顾客效用是顾客从产品/服务中所获取的功能、作用和利益;顾客代价是顾客为获取效用而付出的代价,包括产品/服务的价格以及顾客的交易成本(如时间成本、精力成本、信息成本、交通成本等)。很显然,顾客价值与顾客效用成正比,和顾客代价成反比。这就是迈克尔·波特两种基本竞争方式(差异化和成本领先)的源头。而顾客效用要么是现有顾客效用基础上的效用差异,要么是现有顾客代价基础上的代价减值。也就是说,为顾客创造更多价值,要么走效用创新之路,要么走价格及交易成本降低之路。如果是前者,也意味着产品、服务升级。

在企业经营实践中,顾客效用和顾客代价常常是同时、同方向变化的:顾客效用增加了,但顾客代价(价格)有可能随之提高;或者反过来,顾客代价降低了,但顾客效用随之减少。这两种情形下的顾客价值增量是两者之间的顾客价值净增加值。还有一种不易出现的反方向变化情形:顾客效用上升,顾客代价反而下降,顾客价值增量是这两类增量之和。 

 

上面的公式中,“丨 丨”为绝对值符号;顾客效用增加值和顾客代价增加值可取正值和负值。

需要指出的是,顾客价值增量有的可以计量,有的则不能计量(只能定性)。顾客代价减值基本上可以量化,而顾客效用增量有些可以量化,有些则不能量化。大体上说,功能类的效用增量易于量化,设计、审美类的效用增量不易于量化。例如我们中年男人常常用来泡枸杞的不锈钢保温杯,保温时间更长一些能够定量,但外观更漂亮一些则无法定量。但无论能否定量,都不会影响我们对顾客价值增量的定义。

从操作角度看,确定顾客价值增量,首先需分解顾客价值维度,其次选择部分维度安排增量,最后确定增量的大小。如下图所示:

 

以大家熟悉的汽车(家用车)为例,价值维度可分为安全、节能、舒适度、驾驶感觉、品质、服务等维度。上图中各价值维度的长度,代表本品牌这些维度目前在市场上的优势及顾客评价。从理论上说,可选择所有维度全面改进,但在实践中,企业通常只在少数维度上安排价值增量,以提高价值递进的针对性和聚焦度:或许使长处更长,或许弥补明显短板……而增量的大小,既取决于外部市场的竞争要求,也取决于企业自身现有的能力和条件。

以顾客价值增量为企业进化和成长的逻辑起点,体现了企业战略的“第一性原理”。它会引发企业所有价值创造活动(价值流)的变化。换句话说,企业所有的价值创造活动和资源,均需围绕着顾客价值增量进行及配置。这样做,就是把战略性资源花在战略性机会上。

确定顾客价值增量,意味着顾客价值的新定位。顾客价值增量与目标市场密切相关。现实中,两者关系存在三种情形:一是目标市场定位变了,顾客价值定位相应变化(表现为某个/些价值维度上的增量);二是顾客价值增量引发目标市场变化;三是虽然顾客价值出现了增量,但目标市场定位并未变化。

大部分情形下,顾客价值增量并不引发商业模式变化。更准确地说,增量/边际形态的顾客价值递进,本身就属于一定商业模式前提下的渐进式创新。但是,连续的顾客价值增量,有可能使商业模式发生嬗变。微信的演变就是一个例子。此外,连续性的产品/服务价值增量变化,有可能使产品/服务改变形态而变为另外的品类。

05

企业进化和成长的基本方法:密度和迭代

(1)密度

这里的密度是从统计角度说的(不是物理学的标准定义),意指一定范围即单位空间、物质及事物(用x来表示),所包含的特定对象的密集程度。特定对象是我们关注、考察、计量、分析的要素、变量、场景、行为等(用y来表示)。密集程度是每单位x所包含的y的个数或出现次数。例如单位面积的人口密度、一段时间的词语密度(语速)、某个生态区域的生物物种密度、某条生产线上的设备密度、一部电影的镜头数量、某场活动投入的工作人员数量、在某道数学题上投入的思考时间、一本书中的信息容量,等等。

“密度”是增加顾客价值的基本方法之一。即用提高密度的方法解决顾客价值增量定位及创造问题。它是人人都需做、时刻都需做、事事都需做、处处都需做的工作规范和行为习惯。马克思劳动价值论曾经指出,商品的价值大小取决于其中凝聚的劳动。受这一观点启发,我们认为,顾客价值增量来源于时间、人力以及各种资源投入的增量。只有顾客价值所包含的劳动及其他要素增加了,顾客价值增量才有可能实现。

我们先来谈谈劳动密度。欲提高产品/服务价值以及与之相关的各环节工作品质,往往需要增加劳动的投入。衡量劳动的指标包括劳动者人数规模、劳动时间等数量指标,也包括劳动形态(简单劳动/复杂劳动)、劳动强度等质量指标。华为的成功,很重要的一个原因是高素质劳动者(以年轻的研发工程师为主体)的劳动投入密度。我举一个具体的场景和例证:华为的销售人员经常在一起长时间地讨论与客户沟通、深化客户关系的具体细节和方法。我们经常羡慕华为销售团队所向披靡,其实每一个行动方案、每一次客户拜访行动、每一个沟通环节都包含巨大的智慧劳动含量。

产品/服务的改进,往往会面临天花板。很多企业的老板和员工都认为改无可改。其实,在价值流的各个环节,无论是设计、开发,还是采购、制造,以及交付、服务、客情深化,都有或大或小的改善、创新空间。关键在于能否想得深、想得细、想得透,有没有投入充足的时间和人力深入、持久、高效地讨论,能不能打破认知的极限。由此可见在劳动密度中,属于复杂劳动/智慧劳动密度的认知密度殊为重要。

认知密度是每一个方案、每一个动作中所包括的认知和思维强度。可以从以下几个方面进行衡量:一是认知时所考虑的变量的含量及范围;变量越宽阔,认知越全面、越细致;二是认知时对变量之间相关联系和关系的认识,以及进行归因思考时对因果链长度(层次)的把握。现实生活中,一些管理人员的“点”状思维(非结构化思维)和短因果链思维就是认知密度不够的体现。三是决策时备选方案的完备程度(是否列出所有可行方案)以及选择时的理性程度。

在劳动密度中,除了认知密度,还有与之相关的行为密度。包括一定时间的动作次数(节奏);动作的分解细致程度;动作中的细节含量;动作的力度及精细程度;动作规程的复杂程度……这些我们在丰田生产方式和精益制造中都能见到。随着工业4.0的推进,一线人员劳动强度可能逐渐下降,但和认知密度融为一体高责任、高敏感性(每个动作与整体的关系较大,稍有不慎后果严重)的行动密度将越来越大——就如飞机机长的动作。

劳动密度主要是针对员工个体及小型团队而言的。从企业整体角度看,还需重视要素(资金、技术等)投入密度。顾客价值增量决定了要素投入方向。围绕增量加大要素投入密度(一段时间内针对与价值增量有关的特定问题的投入强度),体现了聚焦和压强的战略思路,体现了持续攻克难题的锲而不舍的精神,而这恰恰是我国许多企业所欠缺的。

刚从日本访问回来的李序蒙老师对我说,有些日本企业提出了运营操作密度的概念。其中包括劳动生产率、资产效率的含义。就我理解,还应包括生产设备的空间密度、功能平台的支撑密度、生产体系的柔性密度、物流体系的数量密度和品种密度;价值创造活动中的数据密度,等等。

密度,可以涵盖企业价值创造活动的多个环节,可以适应多个管理层次,且容易计算及评价,是一个非常好的管理概念。借用宇宙物理学中的大爆炸理论,我们过去的成长(增长)思维属于膨胀思维:领域扩张、体量扩大;而目前可能需要“奇点”思维:将所有的能量凝聚到顾客价值这一点上,使之汇集的劳动及资源密度极其大。

(2)迭代

迭代是持续性价值改进以及组织进化的基本方式。在计算机算法中,迭代是指计算机重复执行一组指令或一定步骤;每次重复,都从变量的原值推出它的一个新值。在系统理论中,迭代是指重复反馈。每一次反馈,都会改变系统的输出;而新的输出又成为下一次输入的初始值。所谓反馈是指系统输出成为输入的组成部分,作用于系统,影响系统输出。

动态地看,顾客价值增量的持续实现,是以多次迭代为途径的(如下图所示):

 

上图的含义是:以现有顾客价值为初始输入,通过顾客价值增量的定位、设计,以及价值创造机制和过程,形成含有顾客价值增量的新的顾客价值,它成为新一次迭代的起点。每次经计算形成的顾客价值增量,均需接受市场的检验,其结果可能好、可能坏。我们需依据它们修改价值增量的定义及其变化程度,改进、优化价值增量的实现方式,从而更有效地动员及使用资源,创造顾客价值新的增量。这样循环往复,顾客价值曲线就能持续上升。

 

显然,顾客价值曲线在一段时间的高度(竞争优势的高度)取决于两个因素:一是迭代周期的长短,即多长时间迭代一次。这与产品生命周期有关,也与业务的商业模式有关。有些行业的产品/服务迭代速度快一些,有些则慢一些;有些商业模式以变化速度为关键变量和致胜因素,产品/服务迭代速度势必较快。总的来说,在目前各行业竞争趋于激烈的情况下,几乎所有企业产品/服务迭代速度都在加快。顾客价值增量的大小,代表了每次迭代改进的程度。这与企业自身的能力有关,也与外部竞争态势有关。有时候外部市场环境、竞争规则发生重大变化,产品及服务小幅创新可能无济于事,这会逼迫企业扩大顾客价值增量。

从一般规律看,基础较弱、起点较低的企业刚开始迭代时,顾客价值增量较小,即所谓的小步快跑。过了时间轴上的分界点之后——分界点的位置通常由组织能力决定,就可能加大顾客价值增量(主要是差异化创新程度),使顾客价值曲线加速(更陡)地拉升。当其升到一定程度,企业即进入超越竞争的境界。

虽然迭代原理不难理解,但把每次产品/服务迭代做好并不容易。在操作上,应注意以下原则:

第一,从长期看,多次迭代具有一定的随机性,也就是人们常说的顺势而为。方向大致正确,具体步骤和手段要有灵活性和灰度。

第二,每次改进,应在较狭窄的信息空间内进行。也就是说,要依据自身能够把握的、确定性大的信息作出选择。这就是在不确定环境中做确定性的事情。

第三,每次迭代,成败取决于细节。各个方面的细节(尤其是关键性的细节)做好了,进化就会在不经意中发生。反之,如果细节——即便是少数细节——做不好,很可能在局部(优势)领先的情况下把事情弄遭,使改进或转型失败。

第四,在我们所处的环境中,总有部分信息及变量是随机的,不可预见甚至无法感知的。因此,狭窄信息空间内的确定性决策和不确定信息空间内的不确定性决策往往并存。在随机过程中做出敏捷、精准的反应,有时很难依赖科学形态的分析框架和结构,而是需依托悟性、直觉,以及勇气、意志和良知。

06

企业进化和成长的杠杆:参数、模板和战法

(1)参数

确定顾客价值增量目标后,我们可以选择并改变部分具有整体效应和杠杆效应的会计及管理参数,从而引发企业整体系统和全局的优化。整体效应意味着牵一发而动全身;局部、边缘的改进,可以引发连带性效应,产生结构性效果。杠杆效应意味着某些参数的微小变化,但使其他相关参数产生较大的变化。

在所有参数中,会计核算体系中的相关科目及其数值是最重要的参数。对于企业的价值流以及经营过程、结果,会计核算体系作出了数据化的呈现和反映,提供了直观、量化、包容面广以及层层递进的分析工具和方法。我们可以将3张会计报表,以净资产收益率为目标和指向,融合在下面一个图中:

 

会计科目(参数)的选择,需从顾客价值增量出发。如果增量属于价值差异化范围,那么毛利率就是重要的参数;如果增量属于成本降低范围,那么成本、费用参数以及表示效率的参数(资产周转率等)就是最重要的参数。如果增加产品/服务品种、提高个性化需求的满足程度,那就应选择存货周转率等指标。

除会计科目及财务指标外,一些综合性管理指标也是重要的参数,如人均效率(劳动生产率)指标、产品/服务品质指标、价值流运动的速度(节奏)指标、交货指标等。

通过参数改进顾客价值,最为关键的不是参数选择以及数值的确定,而是以参数为杠杆和抓手,推动企业所有人员、机构参与的管理改进运动。如果是财务性参数,那就是战略性财务管理改进运动。从我接触到的企业案例看,这类运动可以穿透指标和实物、行动,便于考核和激励,只要抓得实、抓得紧,往往会有非常好的效果。

(2)模板

模板的基本含义是事物相对固定和标准的结构。我们这里所说的模板,是企业长期实践的经验及规律总结和提炼,是将解决问题方法抽象化之后形成的方法论,是未来的顾客价值改进和创新的基础、指南和依据,也是可以传递和共享的知识平台。有了方方面面的模板,企业价值创新活动才能高效完成;从动态角度看,模板是企业价值创新活动循环进行、持续向前的技术性保障和支持。可以这样说,无模板就无迭代,只有沉淀出模板,创新才能以循环迭代方式进行;这意味着,价值创新大都不是从头再来,而是在一定基础之上层层递进。我们前面所提到的产品服务价值初始值就是一个模板型的结构,以后的多次迭代(每次均形成新的价值增量)就是在这一结构上的不断进化。当顾客价值维度不变时,多次迭代显然不会改变产品模板;即使改变顾客价值维度,在迭代过程中,产品/服务的基本结构通常也不会改变。如果更换了初始的产品/服务模板,则意味着调整了价值创新的跑道。

企业中的模板不仅仅包括产品/服务模板——尽管它们是最重要的模板,还包括其他技术、经营、管理类等多个类别。从模板的层次看,小到微小的经营管理及技术等方面的工具(如PPT格式),大到企业某项业务整体的技术框架、工艺结构、流程体系等。所有的模板组合起来就是体系。

模板不仅仅是静态的格式和规范,其表象下蕴含着价值理念以及逻辑算法。它是抽象思维的产物,是企业组织中的知识基础。抽象不仅使我们的认知更接近事物的本质和规律,也为企业基因复制(知识弥散、代际传承、组织扩张、收购兼并)创造了条件、构建了桥梁。

(3)战法

战法是企业业务战略中的组成部分,是在竞争中取胜的方法;也可以称之为赢的逻辑和步骤。顾客价值的迭代,是在竞争环境中进行的,是在与竞争对手争夺顾客的过程中完成的。除了顾客价值增量的设定要有竞争基础外,竞争中获胜的方法殊为重要。

和相对规范、标准的模板不同,战法通常只是一个框架,在适用时因环境、场景不同,有更大的灵活性和机动性。从内容层次看,战法包括企业某项业务或组合业务顾客价值创新以及获取竞争优势的战略,也包括价值创新活动各部分、商业模式各环节,围绕顾客价值增量目标、支持整体竞争优势、壮大自身能力的策略;还包括面向特定顾客群体以及区域市场的营销运作模式,甚至包括一线人员取胜的战术安排。可以说,战法是从战略/策略到战术的立体体系。

我国古代的《孙子兵法》《三十六计》等兵书蕴含着战法的内容。游击战、运动战、包围战、闪电战等则是某种战法的总称。战法不等于谋略,虽然其中有一定程度的谋略意味;它是具有智慧和策略含量的操作指南。著名的抗日战争期间游击战战法,提出了清晰、直白的动作和行动指引:到敌人后方去;敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追……在前互联网时代,我国一些著名消费品企业,凭借深度分销战法(划小市场管理范围,扁平通路结构,优化网点布局,控制零售终端,等等)取得了市场优势;在后互联网时代,阿里等企业通过“平台—流量”战法成为了商业生态的主导者。

战法中不仅包含价值链运动方式以及市场运作方式,往往还包括了人员分工和组织方式。战法靠人去完成,人的因素常常也是战法的组成部分。抗日期间的游击战依靠敌后武工队、游击队去打,化整为零、各自独立作战的战法就包含着自组织的组织形态设定。华为区域市场“铁三角”模式,既是一种作战方式,也是一种组织形态。由此可见,战法在一定程度上是战略/策略/战术和组织/团队的结合体。

企业较宏观层面的战法主要来源于企业高层的谋划和设计,而较微观层面的战法往往是局部或典型经验的总结,通过组织内部学习机制复制至企业内部以及协同价值网络的更大范围。这也从一个侧面证明战法的意义:组织统一、协同行动的重要依据和保证。只有将经过试验已被证明有效的战法推广至其适用的所有场景、区域,以及使全部或大部分运用战法的团队、人员理解、掌握战法,才有可能取得全局性胜利。当然,复制、移植战法时需因地制宜,有所创新,这是不言而喻的。

概要起来说,战法是结构性的(组合拳);战法是分层次的(适用于不同的竞争空间);战法是可复制的(具有规律性);战法是可传播和认知的(经过训练全体指战员都能够掌握)。

07

企业进化和成长的组织机制:学习、数字、负熵

(1)学习

对生物种群来说,进化就是学习,学习就是进化。在适应环境的过程,向环境学习,探索环境的奥秘,掌握环境变化的趋势和规律,用知识改变环境。在适者生存的竞争中,向竞争者和领先者学习;在相互交往中,向合作者学习;借助他者的知识及能力基因改善自身的结构和机能,汲取有益的营养。在组织内部,倡导团队学习和共同学习,实现知识共享,开发、积累、扩充知识资产(前面我们所说的“模板”“战法”都属于知识资产)。

企业学习必须围绕顾客价值增量实现这一核心目标,目的在于提高创造顾客价值所需的员工平均素质,提升解决问题的专有能力。应尽可能消除不符合顾客价值目标的无效学习。令人迷惑的是,许多企业无效学习占据了大部分学习时间和学习资源。这里有病急乱投医的心态原因,有急于求成的机会主义理念原因,也有无法辨识自身学习需求以及不能准确评估知识供给质量的认知和能力原因。那么,什么是有效的学习呢?

第一,干中学。在实践过程中、在价值创造的场景中学习,训战结合;带着问题学,注重学习实用、科学的方法。随着顾客价值的迭代,学习内容和方式亦进行迭代。

第二,重视模仿。找到模仿、借鉴的标杆和来源,引入外部知识。在自身不具备知识基础和能力积累的领域,不盲目探索和创新,直接借鉴被实践证明符合科学原理和规律,并且行之有效的方法体系。模仿时,不要过于强调自身的特殊性;植入外部基因时,不过于强调自身基因的优势。“先僵化,后固化,再优化”。如果没有这样的态度,连模仿都做不到,更不用说创新了。对许多基础较差的企业来说,模仿是进化的第一步。关键是要浓缩模仿过程,以空间换时间。

第三,传承经验。形成经验代际传承机制(师徒制等);将已积累下来的隐性知识(以有经验的老员工为载体)显性化,形成可传播和共享的显性知识(以软件、书本、课件、音视频媒体为载体),并构建两类知识发生的循环机制。

第四,营造知识“场”。汇集企业内外部知识,借助互联网手段,构建企业知识平台、云服务机制和传播网络,形成知识赋能的“场”(知识密布且作用于每个个体的氛围和环境)。在这一“场”中,知识是流动、共创和共享的。

第五,加大强度。和前面所说的“密度”相对应,学习也需增加密度。应提高知识引进、借鉴的速度和频次,扩大所学知识体量和规模,延伸学习的深度,提高知识学习的效率。对一些员工知识基础薄弱的企业来说,一段时间内大水漫灌式的学习方式是需要的。否则难以持续进化以及差异较大的进化,更不用说突变了。

第六,倡导讨论。企业需营造和构建平等、民主的氛围和机制,鼓励自由探讨和质疑、辩驳,并为讨论提供组织保证(如设立蓝军)以及技术平台(网上社区、论坛等)。

明茨伯格曾经说过,管理者的绩效取决于如何学习特有的思维方式,以便有效解决问题(《简单管理》)。企业所有学习中最重要的学习,是培养员工尤其是管理者正确的思维方式,帮助他们构建有助于企业及自身生存和发展的底层认知结构。

(2)数字

严格地说,应该是数字资产。互联网时代,数字化既是外部环境对所有企业提出的进化要求,也是企业自身转型成长的有效途径和有力手段。数字化既是当今企业进化的契机,也是企业进化的牵引和方向。

所谓数字化是指在企业信息化建设和运行的基础上,实现内部的数字连接以及与外部的数字连接,开发和积累数字资产,增进和创新顾客价值和体验,提高价值创造活动的效率。也就是说,顾客价值以及价值创造活动依托信息系统运行,呈现出数字化形态。

企业数字化建设包括以下步骤和内容:

第一,实现顾客价值(产品/服务)形态数字化,增加顾客的数字化体验。有些本身就属于信息、知识服务类或内容提供类的产品/服务,转变为数字化形态是顺理成章、势所必然的。例如线上教育、线上诊断等。更多的产品/服务,过去以实物、行为、场景为主要要素,则需增加数字化含量,丰富和增加数字供给,使数字也成为融合在其中的主要要素。站在顾客角度,即顾客在其价值链(实现价值的过程)各环节都能获得数字服务和体验。

第二,将价值创造活动(包括直接创造价值的核心流程,也包括支持核心价值活动的辅助流程)数字化,使流程的运行表现为数字化形态,做到流程、数字一体化。在端对端的价值流中,通过数字化更好、更快、更直接地理解顾客需求,无缝隙地、无边界地与顾客交互,满足顾客的个性化需求,支持多品种、少批量、多频次、快节凑的供应链运行模式,提高价值链运行管理。同时借助数字化,提高企业所有流程的运行效率以及数字化驱动的程度。

第三,在流程和数字一体化的基础上,形成横向到边、纵向到底的数据流;通过对数据流的管理,使之资产化。同时,通过各种途径,将外部数据内部化,使之成为企业所能利用的资源。无论数据来源如何,均需不断扩充、丰富数据资产的种类、规模,拓展数据资产的用途,利用数据资产创造效益,使数据资产增值。在所有数据资产中,顾客类数据资产,作为顾客核心价值来源的技术、知识类资产以及作为管理经验积淀的管理体系资产尤为宝贵和重要。

第四,在各个领域和环节,在组织的各个层级,尽可能构建、导入公开、透明、可测试和计算的数字化标准,作为提高品质和效率、持续改进的手段。这些标准和我们前面所说的“密度”、“迭代”两种基本方法以及“参数”“模板”“战法”三个杠杆、抓手密切相关,是这些要素和变量产生作用的条件和依据。

第五,将数据和人工智能相结合,利用信息系统和数据进行辅助决策。

第六,构建企业内部数字化服务平台,提高信息、知识共享程度,增进组织内外部的沟通和协同,为弹性、无边界组织以及自组织的运行提供保证和支持,使组织的各项赋能功能更好地实现。

(3)负熵

熵是物理学、信息学以及系统科学的概念。在管理学中,熵是对组织复杂程度、活力程度的测度。负熵就是指减少组织的复杂程度,提升组织的活力。借用物理学语言,即消减组织中不做功的能量;或使不做功的能量重新做功;使低功效能量变成高功效能量;改变低能效平衡的状况,形成非平衡势能。主要做法有:

第一,调整人员队伍结构,补充高素质、高能量人才。

第二,在组织转型和成长之初,适度加大人员的流动性,强化淘汰约束。

第三,抓住组织活力中最关键的变量:干部,他们是影响企业成长的“关键少数”。不能总是将目光投向企业之外,坚信三步之内必有芳草。在客观、科学的基础上,通过公平、公开的赛马机制,选拔一批优秀干部,既能激活组织,又能重塑文化。这是代价最小、见效最快的负熵举措。同时,浓缩年轻干部的职业生涯,加快其职业转换的节凑,发现真正能打仗、能打粮食的干部。

第四,一方面适当削减人员、提高人均效率,另一方面提高人均薪酬水平,并向创造价值的人才倾斜。根据企业的实际情况,不同程度地扩大内部分配差距,提高组织内部的张力,打破“低绩效—低报酬—低能力—低绩效……”的不良循环。在顾客价值增量实现的同时,设计、安排、实施员工薪酬增量计划。

第五,对以一当百、以一当千甚至以一当万的核心、关键人才(例如营销领军人才、研发领军人才),采取“超级人力资本”行为,以极具吸引力的分享机制、合伙人机制吸引其加入。

第六,按照结构产生能量的理念,调整组织的形态、架构和运行机制,为激发团队、个人主动性、积极性创造条件。在管理体制上,增加员工自主运作、决策的空间;按照顾客价值创造的要求扩大一线人员的权限,切实将权责下移;在组织形态上,根据环境对组织进化的多向、多重要求,丰富组织的属性,增加组织的弹性和流动性,使组织既是大企业,也是小企业;既能聚合,也能分解;既是集中式,又是分布式;既有边界,有无边界;既激活了个体,又实现了协同。

08

企业进化和成长的关键性、约束性因素:领导和文化

(1)领导

这里的领导,既指领导者以及领导力,也指领导者的领导行为。显然,企业领导是企业进化的关键,其自身的进化是组织进化的前提和保证。

由此我们提出进化型领导的概念。其领导力特质和行为特征是:

第一,强烈的使命感、水滴石穿的意志和攻坚克难的勇气。转型和进化是一个长期、艰苦的过程,没有使命驱动不可能持续取得进展;转型和进化中企业会面临无数的困难,没有意志和勇气,无法高质量地进行一次又一次的迭代。

第二,长远、宽阔、系统的战略思维。长远是从时间角度说的,意指制定战略目标及方案时尽可能将时间轴右移,企业的各项活动具有长期意义和顺序纵深。宽阔是从空间角度说的,意指战略思考的变量有宽广的范围和立体的维度,战略扫描和选择的扇面有平阔的角度。需要指出的是,战略思维的宽度和企业业务选择的宽度并不必然相关;拓宽思维的宽度,往往是为了更加精准的选择;聚焦的前提是对所有可行方案的搜索和认知。系统思维是关联性、结构性思维。企业进化是多个因素、变量、环节相互关联的整体性进化,只有系统思考才能把握进化的方向和过程。本文所提出的“算法”,就是系统思考的产物。

第三,更“空”的认知。企业进化和成长具有不确定性,无论是方向还是路径、手段都需解放思想和创新。企业领导者不能过于依赖过往的经验,不能因路径依赖而延误转型和变革。“空”既是一种谦虚、纯真的心态,也是一种慧明、灵动的思维方式,意味着不固执、不僵化,意味着创造力、想象力和未来进化的无限可能。

第四,平常的领导者。所谓“平常”,是指尊重常识和规律;理解普通人的喜怒哀乐;认知事物时,能够发现底部逻辑和深层机理,有实感和质感;平等待人,善于融入团队以及发挥非职权影响力。先做个平常人,才会有平常心。只有做个平常的领导者,才有可能激发组织所有成员的自主性,使进化在多个方向和层次自发进行。“平常”也意味着自然而然(明茨伯格就很崇尚“自然型”领导)。因此,平常领导重培育平台、生态以及设计、构建良性的机制。和平常型领导相对应的是英雄型领导、高大上式的领导。

第五,扎实的科学方法和实践智慧。进化型领导知行合一,有明确的价值理念和战略方向,也有实现目标的管理及领导动作以及可行的方法、举措。

(2)文化

文化是组织运行和进化的约束。换个角度看,约束就是自觉的选择。约束是方向,是底线,是保证,是基石,是奔腾大河的河床。无正确约束的进化,是走向衰退、毁灭的不归之路。

什么是正确的约束呢?评价的标准是从企业组织的基本功能出发,看看它们是否有利于企业组织生存和发展。这里我们提出3方面的敬畏:

一是敬畏天道。对企业来说,天道就是顾客价值以及客观规律。企业的文化约束不需要唱高调,满足顾客需求、创造顾客价值,是最基本也是最重要的约束。同时,无论环境变化还是企业自身成长,都有客观原理和普遍规律。接受原理、规律的约束,为企业进化确定了坚守的轨道。

二是敬畏人道。这里的人道不是“人道主义”的人道,而是组织中人与人关系的约定。敬畏人道就是尊重人性,尊重组织中人与人的契约,尊重组织有关权利、责任、利益的规则。

三是敬畏良知。这是每个组织成员(尤其是企业领导者)对个人伦理的敬畏。这些伦理是人类社会长期进化中沉淀下来、植根于每个人心中的基本价值,违背这些价值,人的社会属性就不复存在。这些基本价值包括仁爱、恻隐、善良、公正等。

09

总结

企业进化的算法,包括8个变量和步骤,它们是一个具有逻辑层次的整体。其结构如下图所示:

上图体现了两个基本原则:战略决定组织;价值决定能力!


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