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百事大瓶装、宝洁“肥皂剧”,他们凭啥在大萧条中崛起?

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作者 | 子荷 编辑 | 图sir 2020-05-20 11:40
死不掉的企业都有过冬法宝!

就在几天前的5月17日,美国彭尼百货(J.C.Penney)爆出因无力承受负债而申请破产保护的消息,一时间让人惊呼。


——惊呼的原因并非其多达9万名员工的体量,而是其长达108年的历史。因为,百岁意味着这家总部位于得克萨斯州的零售商,“挺过了大萧条,却没熬过新冠”。


100年来,全球经历的几大经济危机中,论持续时间、影响范围以及强度,位居榜首的非大萧条莫属。这场肇始于1929年,发源于美国并扩展至全球多国的萧条,绵延长达十年之久,影响堪称惨烈。后人形容为“股市财富如水般蒸发,挤兑、倒闭等连锁反应像瘟疫一样传播。”


而由企业破产/裁员导致预期悲观、消费不足,又反过来进一步引发企业破产/裁员,再导致更进一步的消费不足,如此螺旋通缩如魔咒一般循环。据统计,美国经济大萧条期间,多达32000家企业倒闭,近10000家银行破产!美国失业率达到25%,加之大量的临时性低薪工作,相当于有近50%的人力闲置。能想像吗?街头的流动水果摊摊主,许多是从前的商人和银行家,而高层酒店的功能,除了住宿,还延伸到用于跳楼。


此次新冠疫情,尽管眼下看来影响尚未达到如此程度,但全球经济亦遭受重创,世界主要经济大国的数据几乎都出现了大幅下跌。美国一季度GDP降幅已达约5%,和1929年—1933年期间的降幅相当。


危机总让人胆寒,但危中亦有机。在曾经那场旷日持久的大萧条中,也不乏勇敢而睿智的企业和企业家,他们沉着冷静,成功熬过漫漫寒冬,甚至逆势而上,反而发展壮大。


他们是怎么做的?或许你也可以。

 

神奇的斯隆,有准备的通用汽车


站在历史的通道上方俯视,通用汽车可谓生不逢时。它诞生于福特推出T型车的1908年。


众所周知,作为划时代的明星产品,T型车通过砍掉一切非必须功能,及采用流水线压缩生产过程成本,在竞品价格2000-3000美元时,其售价已经做到850美元,此后一路下降至240美元。依靠高性价比这一杀手锏,福特一举将原本属于高端人群消费的汽车送到了寻常百姓家。到1926年,福特在美国汽车市场的占有率已经高达60%。


而在此期间,通用汽车则因疯狂扩张深陷危机,并被迫易主,在1920年时转移到杜邦家族手中。那时的通用,长期投资多,短期收益少,各事业部自由放飞,导致原料采购远超所需,库存失控,现金短缺,贷款达到了8300万美元。


但转机正是由此开始的。


杜邦的经理人入驻之后,开始着手构建统一的财务控制系统,并迅速开展库存整顿。到1923年,艾尔弗雷德·斯隆出任通用汽车总裁,更给通用带来了脱胎换骨的新变化。日后被称为“杜邦分析法”的财务控制模式开始被更广泛地运用,投资回报率成为公司衡量各业务的准绳。同时,“集中控制下分散经营”的组织机构模式也开始施行,总部掌握大政方针,具体业务则交由各事业部负责。


整治的效果是立竿见影的,仅以总库存周转率为例,1921年,为每年2次左右,第二年就翻了一番,提升到4次;到了1926年,则接近再次翻番,达到每年7.5次。


在内部管理之外,斯隆对市场的判断也相当精准。他认为,T型车尽管拉低了拥有一辆汽车的门槛,但消费总有分层。因此,他精心布局细分市场,按照不同价格区间,推出雪佛兰、别克4系、凯迪拉克等共计5大品牌、6种车型。且超越敞篷的T型车,首次推出封闭车身。后续又发展出“年度车型”,着力让汽车外观越来越时尚。


如果说,T型车是让汽车作为一个基本交通工具最大化地覆盖人群,那么,斯隆则是让通用汽车突破了交通工具,满足了人们对汽车更高和更多元的期待。


在经销商关系上,斯隆也下了一番大功夫。通过大量的实地走访和调研,他于1927年宣布构建全新的“经销商-制造商”关系。并开始用行动证明,怎样才是将经销商视为战略合作伙伴。这包括帮助经销商进行市场渗透、库存管理,开发适用于经销商的标准会计系统,帮助经销商提升经营能力。以及对于有能力但缺资金的经销商,真金白银地加以扶持——据说,为了挽救几家濒临破产的经销商,通用曾付出过20万美元的高昂代价。


内外的一系列变革举措不仅为通用汽车带来了新生,更促使其迎来大幅的飞跃。1927年,T型车停产。次年,通用替代福特,成为美国汽车市场的龙头老大,且通过几年的努力,全球化扩张已小有成效。


当1929年大萧条到来时,通用汽车管理根基坚实,大后方稳定,且已与经销商构建起“共融共生”的关系,拥有最亲密的硬核战友,同时通过全球化分散了市场风险。可以说,彼时的通用汽车,已经成为一个拥有强大战斗力,且能迅速反应的企业。这一切,都为其从容应对大萧条构建了最有利的基础。


大萧条爆发伊始,通用汽车迅速关闭了部分工厂,也进行了部分裁员,重点缩减了高端品牌的产量,且将高端汽车的价格一举降低了70%,以降低库存。同时将部分零件多品牌共享,以进一步减少库存成本,随后开始积极进军低价汽车市场,并持续加强研发和设计,提升企业竞争力。1929年—1936年,通用汽车共推出6款新车,应用了7种划时代意义的新技术。


除此之外,在危机中,通用汽车还通过并购、多元化投资整合企业资源。在汽车业务之外,将储备金投入到无线电、飞机、航空、柴油发动机等领域。


快速且顺应市场的反应,使得通用汽车在大萧条的每一年都实现了盈利,而且只有一年利润率不足10%。可资对比的数据是:在1929年到1932年间,美国汽车销量削减了75%,汽车制造商半壁彻底坍塌。而整个大萧条的10年间,破产比例也高达1/4—1/3。

 

果断狙击的百事可乐,营销求新的宝洁


如果说,通用汽车应对大萧条靠的是全面的战略部署和深厚的管理积淀。那么百事可乐和宝洁则是抓住萧条危机,单点突破的范例。


和通用汽车类似,百事可乐于1898年诞生时,比它大12岁的可口可乐已家喻户晓,在饮料界一家独大,此后30年里,迎接百事可乐的是不变的无情碾压。


但大萧条恰恰让百事可乐找到了机会。那时,因为经济乏力,人们生活窘迫,可乐成为精神上的寄托。百事可乐瞄准机会,开始以低价策略推广产品,把性价比做为产品标签,效果不错。


到1939年,大萧条临近尾声之际,更大的机会来了。这一年,老大可口可乐在市场上投放了上百亿只玻璃瓶——就是一直沿传至今,拥有独特流线型瓶身的弧形瓶,广告投放达到了惊人的1500万美元。百事可乐则趁机而动,推出大瓶装,容量比可口可乐多一倍,但价格相同。也即“花同样的钱,享受双倍的可乐”。


看上去只是简单的价格战,背后却是对可口可乐无法承担巨大迁移成本的笃定。因为此时可口可乐若以降价反击,不但将影响自身和分销商的利润,更要命的是会严重影响品牌形象。但若同样想在包装上做变化,也并不是个好主意。因为,这意味着从供应商到物流,到营销策略等,全部都要推翻重来。不但成本巨大,而且流程漫长。


就靠这一招,百事可乐在广告费严重不足(仅是可口可乐广告投放4%)的情况下脱颖而出,当年豪取20%的市场份额。


在百事可乐广告费不足的时候,以肥皂为主营产品的宝洁可没在广告投入上省一分钱。在熬过最初的慌乱之后,宝洁意识到,和昂贵的非必需品不同,即使经济萧条,人们总要使用肥皂。此时需要做的,只是让大家从我这里而非别处购买。


不消减广告费用因此成为宝洁在大萧条期著名的战略,当然,前提是寻求新的营销渠道。其中最典型的是商业广播。考虑到肥皂客户多为家庭主妇,宝洁开始赞助每日广播系列节目,后者的听众群恰是家庭主妇。1933年,宝洁推出第一个广播节目,首战告捷。全美的妇女都爱上了里面的女主人公。此后几年,宝洁火力全开,到1939年,其制作的广播节目已达21个。这正是“肥皂剧”的前身。


等到走出大萧条的磨难,宝洁非但没死,反而比之前活得更好,也因此被认为是1930年大萧条中战略最成功的公司之一。

 

你准备好了吗?


其实,还有更多的企业并未因大萧条而减缓行进的脚步。比如杜邦,被誉为“20世纪最重要的创新之一”的氯丁橡胶,正是由杜邦在大萧条期间的1931年发明,并于1937年正式推向市场。截至1939年,美国制造的每辆汽车、每架飞机都用上了氯丁橡胶部件。


一向以创新为DNA的3M,也同样在大萧条期间的1930年,发明了人类历史上第一款透明胶带。而因人们消费力大降,Scotch胶带成为家庭修补的最佳用品。大萧条期间,靠着透明胶带贡献的收入,3M逆势增长,营收规模扩大了3倍。


总之,人们普遍认为,大萧条印证了:虽然严重的经济衰退具有破坏性,但它也有积极的一面。著名的经济学家约瑟夫•熊彼特(Joseph Schumpeter)将其总结为:

业绩不佳的企业会被淘汰;资金从衰败的行业撤出,转而投向新兴行业;高素质的熟练工人会向更有实力的雇主流动。


——实际上,通用汽车在大萧条期间的壮大,就有大量弱势企业被淘汰的客观助力。历史经验证明,经济衰退同样可以为企业提供巨大的战略机会。


只是,你准备好了吗?

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