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接棒王石四年,营收落后千亿,郁亮的万亿规模万科在哪里?

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作者 | 邵轩岚 编辑 | 小智 2021-07-09 11:11
要向管理要红利?

“我们在主观上要更努力,用行动去回应股东的关切”,“钱比过往更金贵、更重要了”,“成功的(人)都是奋斗出来的”,“物业服务一定会让它上市的,这点放心”,“抱歉我们的工作不够到位,给你添麻烦了”,2021年6月30日,万科董事会主席郁亮在万科股东大会上回应了股东的关切与诉求。

种种表态,在一些媒体看来,郁亮是在进行反思与“道歉”:一是万科股价不振,二则销售增长乏力,三则外界对万科的印象正在“模糊”。通读郁亮在股东大会上的表态,更像是做解释。他阐述的核心思想是“房地产行业正在回归到普通行业”,郁亮已下定决心,2021年特别明确,“要加速转型发展”。

郁亮谋求转型并非偶然。细看万科2020年报的叙述,万科沿袭了创始人王石多年来坚持的“文艺”风范:2020 年是一个时代的落幕,也是一个时代的开启,比销售数字更重要的是,行业竞争规则正发生深刻改变,“三道红线”改写了行业规则,万科进入了管理红利时代,必须摒弃旧有规模扩张思路。万科的逻辑是土地红利时代与金融红利时代已经不再了。这与王石在任时的环境已然不同。

四年前,53岁的郁亮从67岁的王石手中接棒继任万科董事长。毕业于北京大学的郁亮,在接任董事长之前,他已经担任万科总经理16年之久,是王石非常默契的工作伙伴。据百度百科,郁亮的性格与王石形成鲜明反差:王石火爆、生硬,郁亮则细腻、踏实(王石语)。在担任总经理之前,郁亮在万科做了8年的财务工作。或许正是基于做财务的稳健、持重,他被王石钦定为接班人。

郁亮在业界与公众眼中颇有声名。他以税前薪酬达到1,305万元在2012年被福布斯评为“最贵的CEO”。《财富》2012中国最具影响力的50位商界领袖排行榜,郁亮紧随任正非、柳传志和张瑞敏之后,排名第四。在外界看来,郁亮是一个优秀的职业经理人,不过,郁亮则倾向于视自己为“事业合伙人”。

郁亮在2014年就开始摸索“事业合伙人”制。他的做法是通过股票跟投和项目“跟投”方式,将职业经理人变成自己人。通过“跟投”的方式,让合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和股权收益(股票分红),本质上是将让职业经理人变成一个内部的创业者。这是郁亮在拜访阿里、腾讯、小米、华为、黑石、凯雷等机构后领悟到的管理精髓,而这些管理方法让万科至今受用。

这种管理方法可能也是郁亮敢于喊出“要向管理要红利”的底层逻辑。依靠金融杠杆实现跨越式发展的路子基本被堵死,行业座次固定。前有碧桂园,恒大,后有融创在追赶,强强之间进入了一个比拼内力、比拼产品与管理的时代,这是一个属于大玩家的时代。与王石时代的万科相比,郁亮的脚步明显慢了下来。

经历了“宝万”之争之后的几年,郁亮一度很焦虑,2018年秋季例会上他的反应是:“活下去”,这让业界颇为诧异;两年后再与“95后”年轻人互动时,郁亮称万科要拥抱年轻人,要“一根筋”;而今,他的反应却是要“打赢”。2021年6月23日,万科组织、人事结构再调整。郁亮称,“这次调整也是让万科在管理红利时代继续打赢”。并称“天下没有做完的生意,只有没做好的生意”。

四年前,王石为郁亮留下了一个业绩、基本面都非常好的万科。这对郁亮来说是一个好消息。坏消息是,郁亮接棒的这一刻,整个房地产行业的处境并不好,全国已经有超过36个城市“限购”,各种调控政策限制了行业过热发展,而对地产公司而言则意味着失去了快速增长的机会。房地产高速发展的黄金时代已经过去。

与王石热衷于登山,滑雪爱运动一样,郁亮也是一个“跑步狂人”。他要求每个分公司都要设立“淋浴间”,他在万科总部建起了跑道,各地的马拉松运动中都差不多能看到万科员工的身影。有媒体称,郁亮曾在两年内甩肉、减重20多斤,还练成6块腹肌。郁亮称“管理不好自己的体重,也就管理不好自己的人生”。

有意思的是,2019年,王石退出万科两年之后,财联社问及王石“再看万科的感觉”,王石表示:“我们不时见面,他(郁亮)会来谈谈公司的现在什么情况,我听得感到非常喜悦。以前无论怎么来讲,我谈公司的时候,再怎么谈,即使我感觉很好,他(郁亮)一定要明确董事长的指示!”当财联社追问王石,郁亮“是不是达到了心目中的预期”,王石旋即表示:“超预期!超预期!”

从这个采访透露出两个信息:一是郁亮对“老板”非常忠诚,不走样地执行领导的指示精神,具有专业的职业素质,二是王石对郁亮非常认可,肯定了郁亮工作的努力。这也从侧面说明,郁亮受王石的影响颇大,在决策与执行层面对王石很“依赖”。那么,如今的郁亮是不是王石的“影子”?万科何去何从?他如何重新定义万科?

一、王石为万科留下了什么?

王石到底为万科到底留下了什么?从王石在万科股东大会最后的一次演讲中也可以发现一些端倪。

1、一个行业和一个品牌。

2017年6月30日,王石在万科股东大会作了最后一次讲话,提到了他给万科带来了什么?

一是给万科“选择了这个行业,因为万科是多元化起家的”。二是建立了一个制度,规范的团队,树立了行业的品牌,“万科的品牌,标准与制度,在不需要我的时候,会发展得更好。我很欣慰,我看到了。”王石表示。

更引人注意的是,王石提到,有人反复提问万亿市值是什么意思,作为上市公司在公开的场合要报数字要先报证交所的。直白点说就是,万亿规模,并不是郁亮没数,而是他不想回答你,要上报合规才行。那么,万科的“万亿规模”在哪儿?

对于万亿规模,郁亮在当时股东大会上是这么解释的:“对万科来说,万亿大目标指的是达到万亿级别的水平,在每个领域都能做到有影响力,能数一数二,对社会贡献也是万亿级别。”“不是市值,谈市值管理,是格局小了。野心当然越大越好,但万科的万亿计划是要建立一个万亿规模的生态”,“未来如果楼市不可预测,万科只能更好地服务客户”,万科建立了什么样的“万亿规模的生态”?在外界看来,万科以地产为主业,生态并不是十分清晰。

是不是万科刻意隐藏了实力?从上市公司层面看不出“生态”。那么,在上市公司体系之外,是否还有许多资产并没有装入上市公司?这是未来需要观察的。

2、一个路线和一条道路。

再看2020年11月19日王石在亚布力中国企业家论坛的一次演讲,在这个题为“我命由我不由天”的系列演讲中爆了一则信息,值得注意:

“房地产是不是关系国计民生的支柱产业?我的判断:是,所以,民营企业想做到很大,同时又拥有企业,我自己觉得把握不了”。“所以我的决定是,找一个更适合万科的国企当大股东,走混合所有制的现代企业发展道路,我认为,只有走这条路,万科才能做大做强。这是我的选择,没有对错,无关道德。”

“基于之前的路线:万科要走混合所有制的现代企业发展道路”,“从制度设计上,三年前交班给郁亮团队,三年过去了,郁亮团队非常棒!当然,还要把时间拉到更长,要看二十年、三十年、四十年,郁亮团队的接班人,能不能按当年路线走下去,而且走得平顺,才敢说成功。交给时间吧!”

这个讲话透露的信息有二:一是王石想表达,他当年选择的路线是正确的,万科要走得更远,需要坚守“混合所有制发展道路”,这个路线是万科在早年得以生存并得以壮大的根本,二是王石的“喊话”,更像是一种鼓励。从语气上看,王石依然是万科重要的一份子,仿佛他从未离开过,更像是郁亮的“师长”。三是才三年就评判一个接班人是否成功,显然还“为时尚早”。

3、一个“事业合伙人”。

“没有王石主席,没有万科的郁亮”,郁亮在四年前这样评价王石。郁亮用6个词表达心情:1、感恩及感激:王石主席如伯乐一样发现了我,如同老师一样教导我,所以非常感谢王石;2、责任和压力:在万科股权纷争中,公司业务多多少少受到了影响,因此感受到压力;3、信心和勇气:我感到来自股东的信任,今天的投票结果体现了这一点。郁亮还表示,“以后将沿着王石开拓的大道,继续开拓业绩,不辜负王石及股东的期盼。”

从郁亮的讲话可以看出,他将在王石“开拓的大道”上继续走下去,这也固化了许多人对郁亮的印象:他好像并没有主动做出什么像样的变革,更多是在王石设定的路线上“萧规曹随”。

值得一提的是:郁亮并不是一个空降的“职业经理人”,他多年来一直是王石的“合伙人”,他与王石不止是上下级关系一样的执行者,更是“事业合伙人”,更是一个“利益共同体”,他继承了王石的道路,这种默契是多年以来一直就存在的,从这个意义上看,王石是为万科留下了一个“事业合伙人”郁亮。

二、郁亮在这四年做了什么?

综合各方面的信息来看,主要做了几方面的工作:一是摸清家底,二是完善事业合伙人制度,三是确立战略等。

1、不当总裁,摸清家底。

郁亮在肩挑万科总裁、首席执行官半年后,2018年1月31日,万科迎来了前高级副总裁祝九胜,由其接棒万科总裁、首席执行官。祝九胜是谁?在新生代中,祝九胜并不是台前人物,与郁亮一样他曾掌管着万科财务部门,而这是企业、特别房地产企业的中枢,非常重要。

据称,万科财务部门管资金的人都极为低调,不像搞品牌、营销或产品策划的人那么喜欢抛头露面,以至于在宣布的第二天,郁亮觉得有必要带他出现在公众面前亮亮相。

在郁亮看来,作为董事会主席,他需要在公司发展方向、城市配套服务商战略布局、事业合伙人机制建设等方面投入更多精力。“由专人担任公司总裁,不仅有利于集团发展战略执行和日常经营管理细化,长期来说对于完善公司治理也有好处。”

据《万科周刊》披露,2018年12月17日,郁亮在一次内部讲话提及,万科有近15000亿资产,这些资产都需要认真梳理,梳理资产、摸清家底后,要调整好资源,把不好的资源、没潜力的资源、闲置的资源、浪费的资源处理掉,要把不好的牌打掉,换回一些好的牌来。要配置好资源,包括项目、资金和组织资源,把资源用在对万科未来更有发展潜力的业务上去。

2、完善事业合伙制度。

今年万科股价从最高点到现在下跌了30%左右,截止2021年7月7日,万科收盘价为24.04元,总市值为2793亿人民币,与今年3月2日最高价34.6元相比,总市值已蒸发了1227亿元。

有股东问郁亮如何看?郁亮认为也很“麻烦”,囿于行业的因素,许多房企包括万科的股票表现都不是很亮眼。他也表态称会“主观上努力”,也有“主观上的责任”,他也希望股票涨,要用行动去回应股东的关切。这样的表态,在外界看来很“罕见”,在过去是没有的,郁亮是在“道歉”。

据郁亮披露,万科合伙人正拿着奖金,“用真金白银在公开市场上买股票的,这不是持股计划,不是上市公司的激励安排,而是合伙人自愿购股计划。前一段时间我们刚刚增持过一次,持股比例到了5%。”

万科有个财务顾问公司。这个公司背景特殊,它的成立是当年王石、郁亮的意愿。最初目的是帮助员工理财,尤其是炒股。后来独立出来,主导万科盈安合伙通过资管计划购入自家股票,以及处理员工的项目跟投等。

据《万科周刊》描述,在2021年万科的春季例会主题依旧是五个大字——“合伙赢未来”。在会场,来自全国的参会者不分级别、业务、区域,重新组合划分为21个小组进行讨论如何更好开展万科事业合伙人建设。据称,这些起源于2014年的设计创想,最终形成了两本“秘籍”,一本是2017年的《万科事业合伙人纲领》,一本是2021初刚刚印制的《万科事业合伙人管理纲要》。

据描述,“混合所有制”与“事业合伙人制度”是万科的两大制度基石。“合伙奋斗”成了万科的核心价值观。这说明,郁亮开创的“事业合伙人制度”与王石缔造的“混合所有制”并列成为万科的基石,这是从理论、思想上确立了郁亮在万科的地位,万科属于“郁亮的时代”,真正的到来了。

3、耽误了三四年。

据“一勺言”董小姐撰文称,她独家获悉了郁亮在2021年1月中旬的一份演讲,这份演讲透露,“万科从2012年开始思考管理红利,2014年开始安排,2015年开始铺垫,但不幸遇到股权事件,耽误了三四年。股权事件一结束,我们就快马加鞭做这个事情。白银时代的时间不是很长,所以我们必须快速追进。”

通过描述来看,如果不是“宝万之争”,郁亮早就要在“管理”上做文章了,这侧面说明了万科最近几年为何慢了下来,从这个角度看,郁亮并非没有作为,而囿于外部环境,变革来得慢了些。“白银时代的时间不是很长”,让郁亮意识到了变革的急迫性。

“时间不允许我们慢慢来。以后有了好的‘作业’,赶紧连标点符号都不折不扣地抄好它,这样才能实现业务迭代更新和升级”。这个“连标点符号都不折不扣地抄好它”的表述,折射出郁亮坚决的态度。

三、如何重新定义万科?

谈及对郁亮的印象,资深媒体人秦朔表示:“我好久和他没有交流了。只知道他在不断变革,带领团队和一些优秀公司交流学习,比如链家和美的。同时从新业务和服务方面重新定义万科。”作为王石、郁亮多年的好友,秦朔显然洞察到郁亮“求变”的努力,重新“定义万科”则意味着要重新告诉外界:万科现在是谁。

1、万科活得咋样?

比较有意思的是,在两年前,郁亮称“我们找不到一个和房产赚钱前景相当的行业”。据《万科周刊》披露,在2019年一次内部讲话中,郁亮讲述,万科还没有什么特别成功的转型案例。都觉得需要找到一个和房地产行业赚钱前景相当的行业,但经验表明,没有可能找到这样的行业。“到今天为止,坦率而言,似乎没有什么特别成功的转型案例。”

这里有一个问题,龙头房企万科都“找不到方向”,这被外界视为郁亮在“贩卖焦虑”,事实上这可能是郁亮经历了“宝万之争”后在收拢涣散的人心,此时他刚刚接班,“活下去”更像对内稳定军心,对外宣示他的处境。那么,别的房企比万科活得更好了吗?

2020年财报显示,万科开发经营业务实现销售面积4667.5万平方米,销售金额为7041.46亿元,总营收入为4191.12亿元,净利润为415.16亿元;而碧桂园实现合同销售面积约6733万平方米,销售金额约5706.6亿元,总营收为4628.6亿元,净利润350.2亿元;中国恒大实现销售额7232亿元,实现营业收入为5072亿元,净利润314亿元,核心业务利润为301.3亿元。

从这个数据可以看出,相较恒大、碧桂园来看,万科在2020年总营收落后于恒大近1000亿,比碧桂园少了500多亿,不过,从利润上看,万科却是最高的,这说明,万科“不追求规模”是对的,也并不像郁亮说的那样万科到了“活下去”的地步。另外,相比于恒大的危机,相比于苏宁的窘境,万科“不激进”的策略,现在看来或许是正确的。

作为财务出身的郁亮,对资金非常敏感,他对现金流的拿捏与掌握更是了得。据财报显示,万科2020年底握有现金为1966亿,1966亿现金是啥概念?有人算了一笔账:可以买下约1.2个碧桂园,1.8个恒大,2个融创中国,而且不用加任何杠杆。从这个角度,你就能理解王石为何不想让姚老板控股万科了吧?

2、为何选择做“累活”。

进入2021年,手握充足的弹药,郁亮喊出要“打赢”了,这让外界感到突兀,刚刚还在喊出到了要“活下去”的地步,现在话锋咋成了“打赢”呢?郁亮指的“打赢”是从管理上要“红利”。很多人也搞不太明白,在管理上能玩出什么花来?在服务上做文章也是个“脏活、累活”。以前躺着就可以赚钱,现在偏要低下头来才能赚钱,逻辑是什么?显性的逻辑是,对于房企来说,物管业务属于轻资产、低负债且现金流充裕。

没有财务压力的物管问题今年却上了万科的股东大会。有股东提问,物管这块,物管营业收入占总体收入不到4%,怎么去做业务上的平衡?还有万物云有没有上市的时间点?郁亮回应说,“一定要上市的,但不是现在”。据万科财报显示,目前万物云在全国已拥有3228家,在101个大中城市都有布局。2020年万物云收入为182亿元人民币,远没有达到郁亮预期上市的千亿规模。

万科物管服务并非无可指摘。比如有送锦旗事件:“干啥啥不行,收钱第一名”。诸此种种,做物业,确实是一个“脏活、累活”,在业内看来这也许只是个案,但反映出的问题却不容小视。要在服务上做出名堂,必须要有非常好的口碑。国内以“变态”服务到极致的海底捞,就是通过口碑获得了成功。不知四处考察的郁亮,有没有注意到“口碑价值”?

比较有意思的是,郁亮在股东大会上还意味深长地提及了一个与物管人事相关的例子。郁亮表示,“最近特别重视一个业务叫朴邻,物业安全员年纪大了之后,转行做什么?先转行做二手房买卖,因为他熟悉小区情况,跟客户建立了良好关系。今年上半年我们有百万收入的明星经纪,是内部转岗出来的。那除了二手房,是不是还可以卖一手房呢?我们最近也试验成功了。”郁亮提及的核心问题在于“转岗”,这个“转岗”问题,也代表了郁亮用人的倾向:勤勉尽责,干活认真,精打细算。用郁亮的话就是“很多干部是奋斗出来的”。

3、如何重新定义万科?

2017年11月10日,郁亮首次以万科集团董事会主席的身份参加万科集团在宁波举行媒体交流会,他首次明确定义了万科:“今天万科要成为城市配套服务商,未来要做的最终目标是成为美好生活的场景师。”

这个定位与王石定义的万科可谓是一脉相承。王石曾提出万科的理念是“让建筑赞美生命”。“不能停留在建筑本身,建筑是让人感到愉悦的,更多是一种生活方式”。

不过在2018年郁亮又重新定义万科为“城乡建设与生活服务商”,正如前文所言重在“生活服务商”,重在“万亿级生态”。这预示万科将从“卖房子”向“房子需要什么服务”转型,郁亮明显想走一条不一样的道路,展现自己的抱负。问题是,万科现在仍然是一家标准的房地产公司,郁亮如何重新定义万科?

郁亮的第一步是在“组织建设”上重建万科。据报道,2018年下半年,万科变革总部改为三大中心(事业发展中心、管理中心、支持中心);人员级别也要被简化为三种(集团合伙人、中心合伙人、合伙人);2019年,万科提出“大江大河”计划,区域经理轮动,打通业务单位之间的区隔,将内部原本V1-V7的职务体系调整为JP、SP、GP三级,进一步扁平化。2019年8月,万科均设置了合伙人机制的三大中心正式成立。据称,员工达12万人的万科,当时总部只剩下不到150人,现在估计只剩下60-70人了。

2021年6月,郁亮又将研究与开发专业公会改组为开发经营中心,负责开发和经营业务的专业能力建设和业务发展,将区域划分进行调整,原有的五个区域细分为七个,分别是北京、东北、华中、南方、上海、西南和西北。这是继2020年8月新成立西北区域事业部之后,万科再次进行的组织调整。

与此同时郁亮也进行了相应的人事调整。在万科股东大会上,郁亮表示“成功的人都是奋斗出来的”。他还在股东大会上还点3个人的名:一个是万科物业总经理朱保全,第二个是万科物流负责人张旭,第三个是万科商业负责人王海武。在分析看来,郁亮用人方面似乎仍是以稳为主,强调要有“一盘棋”的意识,要一致对外,这似乎应是总裁祝九胜应做的事情,看来郁亮仍摆脱不了操心的命。

随着变革的深化,以后的万科,会成为什么?暂时没有答案。或许正如万科年报提及的一个认知,德鲁克在《动荡时代的管理》一书中写道:“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是延续过去的逻辑。”看得出来,郁亮很不想再“延续过去的逻辑”,太想来一场胜利。

而在王石看来,成功与否,还要把时间拉得更长,“留给时间”,他如是说。

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