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TCL40年变革之路:穿越周期,颠覆再造

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作者 | 邵轩岚 编辑 | 小智 2021-09-13 16:39
纵观李东生的5轮变革,本质的内核都在于自我进化与创新驱动。

“每次变革都是一次自我革命,但人最难改变的是自己,你要革自己的命,挺不容易的”,3年前,TCL创始人、董事长李东生曾这样表示,“首先是要改变大家的观念,包括我自己的。”

李东生真正接手TCL的权杖是在1996年底,两年后他拉开了TCL5轮变革的帷幕:一是借鉴先进的管理理念对TCL体制进行变革,向现代化企业过渡。二是勇于走出去,进行国际化的努力与进击。三是国际化遇挫,《鹰的重生》成为TCL文化内核。四是“双+”转型尝试。五是聚焦赛道,建立全球竞争能力,再造TCL。

纵观李东生的5轮变革,本质的内核都在于自我进化与创新驱动。在外界看来,李东生的非凡之处在于:不管潮起潮落,他始终都在;“左手曾国藩,右手韦尔奇”;爱学习并努力追赶,善于自省并勇于纠错……而TCL变革的源动力或许正来自李东生这样一代企业家本能的、自觉的坚持。

李东生的本能和自觉,契合了中国改革开放的时代进程。当李东生从华南理工大学无线电技术专业毕业的时候,恰逢改革开放初期,而他出场走向台前的时候,大环境是国家改革正深入推进,TCL变革的小环境则是顺势而为。如今,TCL总市值已超3800亿,不仅仅只有电视机,智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料已成了其亮眼的标签。

现年64岁的李东生出生于广东惠州,让人印象深刻的是,他身上有一股南方人的儒雅与韧劲,奇怪的是,在他身上看不到老派和刻板。他很“潮”,时尚杂志《智族GQ》近期竟然刊登了一期李东生与TCL数位高管的访谈,这为TCL的科技底色涂上了一层时尚而性感的色调,成为TCL自我颠覆、不墨守成规的一个注脚。

与联想创始人柳传志的创业经历非常相像,李东生浓缩了一代企业家的人生轨迹,其商海经历可谓是跌宕起伏。不同的是,与许多同龄企业家相比,他们大多人已不在一线,而李东生却一直都在。眼下,李东生正忙于再造一个全新的TCL,打造“全球竞争力”,TCL变革在持续深化。

TCL创始人、董事长李东生在“2021TCL全球生态合作伙伴大会”上宣布启动“旭日计划”

一、第一次变革:建立现代企业制度

1996年担任TCL集团董事长后,李东生做了两件非常重要的事情:一个是推进企业的体制改革,另外一个就是推进企业的变革创新。

1998年,TCL开启第一次变革,主线是通过经营变革管理创新,推进建立现代企业制度,从一个地方企业变成全国性经营的企业,进入中国电子信息产业10强。

正是这样的制度改造为TCL后来成为千亿级公司埋下了伏笔。

当TCL推进变革创新的那一刻,李东生在时任通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇的书籍找到了管理理念的共鸣,“有很多相类似的地方”。在企业变革创新的过程中,李东生借鉴了杰克·韦尔奇的一些管理理念,且在借鉴基础上,根据TCL的实际情况进行非常“本土化”的落地。

6年后,李东生在与杰克·韦尔奇当面交流时抛出了七问。最引人注意的是,“如何保持一个企业在变革创新持续的热情?”,李东生对这样的问题与思考充满了极大的热诚。事实上,这种热诚一直维持至今。

这种学习与进取的精神无疑转化成了TCL强大的生产力。他通过不断学习与经验积累,而非理想主义热情或者某种偏执来运转公司。他不仅擅长学习,且善于创新,创造性地走出一条充满“李氏”风格的改革之路。

二、第二、三次变革:国际化进击与鹰的重生

第二次变革始于2002年,主线是建立国际化的能力,勇于走出去,且敢于走出去。

国际化初期,TCL以成本、效率、质量的优势取得国外品牌加工的订单,积累了原始资本和工业能力。1999年TCL越南拥有了第一个工厂,并成立海外公司,经营国际市场,这为后面的全球化进击埋下了伏笔。

5年后,TCL连续收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务,这两宗跨国并购一举将TCL推向世界舞台,却也让企业陷入了濒临破产的泥潭。2005及2006年,TCL连续两年出现巨大的经营亏损,前20年的积蓄险些耗尽。

“这是一种欲望,当世界第一的欲望。”旧事重提,李东生承认,十几年前的并购有误判的成分存在。雄心之下,李东生没有察觉到,技术转型如此迅速。仅仅两三年的时间,在主要国家市场,平板取代显像管成为了主流,“这个亏我们就吃得很大。”,艰难时刻,是《曾国藩家书》陪伴李东生熬过内心的难关。

李东生觉得,2004年让他几乎“蜕了一层皮”的并购,并非完全失败。国际并购让TCL真正开始全球布局,组织能力也随着并购被积累下来。据媒体描述,TCL在汤姆逊身上也并非一无所获,它至少借此打开了欧洲市场。而海外,也一直是TCL手机业务的重要市场。

李东生向媒体复盘了几乎左右TCL生死存亡的关键一役:“到今天我也不认为这两次跨国并购是失败的——当然也不能说是很成功——它确实为TCL打开了全球发展和转型升级的未来。”

2004年TCL并购汤姆逊彩电后,陷入连年亏损,但是有很多人没有选择离开,依然坚守,这其中就有TCL实业CEO杜娟。据《智族GQ》描述,杜娟敬重李东生,相信他的判断力与直觉。她是这么看的:“除非你觉得李董这个人有问题,或者这个企业的价值观有问题,我觉得应该走,但他(李董)就是一个坚守实业的人,不断创新,不断摸索。大家的价值观是一致的,只是需要一起熬一下。”

2006年李东生发表了那篇举世闻名的反思文章《鹰的重生》,以此激励员工团结奋进,实则讲的是组织和文化的重生。他写道:“中国企业要成长为受人尊敬的企业,国际化是必由之路。”

三、往上游走

从2006年那篇著名的《鹰的重生》文章开始,李东生反思了开展国际化经营以来的成败得失,对企业文化、经营战略和管理模式进行深刻的剖析。

靠之前快速兼并,购买专利,形成产能规模,凭借“速度+规模”的优势,和“低成本制造+市场”的模式,已经行不通了。创新逻辑必须要变,李东生给TCL确定了新的方向,以突破核心技术为中心,以彩电全产业链为核心竞争力。

痛定思痛,TCL全面调整思路,在彩电业务上,完成对多媒体欧洲业务的重组,在北美采取与关键伙伴结盟、成本控制等措施。2007年底,TCL扭亏为盈,东山再起,变革让TCL“绝地逢生”。

中国是全球电子产品包括彩电的生产和消费大国,但“缺芯少屏”一直制约着电子产业的发展。上游面板产业就是彩电最关键的核心技术。全球仅有三星、LG等极少数彩电企业拥有上游面板生产线,绝大多数彩电整机企业没有能力生产。

2009年,TCL决定建设自己的半导体显示产业:华星光电,倾力筹巨资建第一个8.5代工厂。至今已投入超过2400亿元,陆续建设8条产线(含在建1条)。华星光电的成立打破了日韩在半导体面板制造领域的长期垄断,由此改写了中国“缺芯少屏”历史。

TCL获得了上游核心技术优势,使其在彩电行业竞争中处于主动的地位,TCL如今已经是三星、华为、小米、OPPO和vivo等品牌的屏幕供应商。无论遇到上游面板涨价还是降价,TCL电视都能从容应对。

在TCL科技高级副总裁、TCL华星CEO金旴植看来,TCL在完全没有经验的情况下直接建8.5代线,其实是比较冒险的,毕竟韩国厂商前期都是经历了2代、3代之后再到高世代的。“我当时认为如果来到TCL,可以贡献出蛮大的一份力量,而且华星的成长机会也更多一点。”在接受《中国企业家》采访时金旴植如是说。

通过推动变革转型,TCL向高科技产业迈进,成功转为聚焦半导体显示及材料产业的高科技公司。2009年,央视年度经济人物给李东生的评语是“百折不回”。

四、第四次变革:方向探索

第四次变革始于2014年初,主线是“双+”战略转型,包括“智能+互联网”、“产品+服务”。

这次变革并没有成功。一度进入了认知盲区,在其后的三年里,TCL发展停滞。据媒体报道,李东生后来是有反思的,“方向是对的,但我们缺乏把这个战略落地的方法和手段。”

不过,这次变革也并非没收获,增加了对互联网经济的认知,积累了互联网运营经验,比如直播带货,至今仍在沿用。如果说第四次改革是对“互联网+”的一个方向探索或火力侦查,那么,第五次改革则是明确了方向。

五、第五次变革:再造TCL

第五次变革是在2017年,主线是剥离非主业业务,专注于实业,构建全球竞争力,再造TCL。

“2017年开始的这一轮变革,也是预感到了公司的危机,公司的利润在过去两年已经下滑了,也是整个竞争环境的一个变化。那个时候产业要转型升级,需要搭建一个新的能力”,李东生在2021年接受《中国企业家》采访时表示。

2017年,TCL华星迎来重大转折:当年实现净利润48.62亿元,营收304.75亿,并以16.8%的电视面板出货量增速进入世界第五位。

有了变革的条件,李东生复盘发现症结:一是企业竞争力不断下降,团队缺乏危机感和紧迫感;二是分析战略执行缺乏定力,只关注短期KPI,长期能力培养不足;三是内部“政委型”人才众多,缺乏能打胜仗的将军等问题。

首先是组织优化和剥离非主业业务。“不能直接交付成果”的岗位在这一轮被优化掉。两年间,TCL一共重组剥离了110家二级公司。与TCL主航道业务战略不契合,或是业务吸引力不足的非核心业务,若没达到行业领先的潜力或达到相应规模,都会被剥离。

其次是剥离消费电子、家电等智能终端业务以及相关配套业务,集中资源专注于半导体显示及材料业务。对此,很多中小股东指责高管贱卖资产,“好像我们是上市公司的贼”。杜娟回忆,她曾经几度跟李东生提出能不能不做了。“他却说总有一天大家会明白。”

李东生所指的“总有一天”终于来了。2021年上半年,TCL(集团)实现营业收入1152.4亿元,同比增长89%;净利润107.2亿元,同比增长460%。其中,TCL科技实现营业收入743.0亿元,净利润92.5亿元;TCL实业实现营业收入507.9亿元,净利润33.5亿元。

六、迈向全球领先

2021年9月9日,TCL启动了“旭日计划”,在未来5年将投入超过200亿人民币,在智能终端、半导体显示及材料、半导体光伏与半导体材料产业领域,与全球合作伙伴共建产业生态。

李东生下决心未来5年在半导体显示领域一定要赶上三星,大家都在发展,但是“没关系,我们有韧劲,要走得更快一些。”

与此同时,李东生还宣布了TCL未来发展的日程表:“我们决心用五年时间,将TCL科技和TCL实业做到真正的世界500强,将智能终端、半导体显示、半导体光伏三大核心产业力争做到全球领先,将半导体材料等其他产业做到中国领先、行业领先。”

半导体光伏力争全球领先底气来自于收购过来的中环集团。彼时,半导体材料及光伏行业处于低谷期,以收购对价计算,中环集团的投资回报率不到2%。李东生坚信清洁能源的未来前景,并于2020年7月15日以125亿元拿下了中环集团100%的股权。

回头来看,无论是12年前布局投资TCL华星,还是1年前收购中环集团,正好契合了李东生“两个500强”的大战略。目前,TCL华星和中环现在都是TCL科技的支柱。在外界看来,这代表TCL未来第二、第三曲线的增长。

如今,成立40年的TCL在全球拥有超过12万员工、设有42个研发中心和32个制造基地,已成长为具有全球竞争力的智能科技公司。

纵观TCL的五轮变革,李东生一直在不断超越自我,让企业“超越成长周期”。在具有“韦尔奇思维”的李东生看来,领导者自身要不断超越自我,站在企业成长周期之前。若企业领导者不能超越自我,企业肯定不能超越成长周期。

从这个角度看,再造TCL的李东生,仍然在路上。幸运的是,李东生一直都在,而且总能找到正确的出路,这或许是TCL能够持续进化、不断变革的勇气。

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