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华为神秘机构“蓝军”再出重磅,曾凭1页纸报告扭转华为终端命运

财视media
作者 | 黎奥 2018-04-13 17:08
华为蓝军,是华为早年间形成的一件“秘密武器”。

在华为内部赫赫有名的华为“蓝军”,再一次公布了其最新研究成果。


近日,根据华为蓝军部长最新发表的文章,在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上,多位公司管理者在为期四天的学习中努力学习、积极畅所欲言,并在其中开放性的讨论环节中发表了对某些华为现行制度的再思考。

这是因为,“任总一直倡导心胸开放,倡导批评与自我批评,大家才能这样畅所欲言,公司才能不断前进”。

事实上,在华为内部,自我反思与自我批判,一直是企业文化的重要组成部分。

2017年11月,任正非就曾在一次公司集体讨论会上表示:“今年市场大会上,我们数千高级干部庄严宣誓忠实执行八条,刚刚宣誓完,决不允许有人挑衅八条,公开或当面吹捧领导人,领袖的光辉伟大是自然形成的,而不是靠阿谀奉承堆砌的。对悍然挑衅八条权威的政治投机行为,决不允许它蔓延,越是在胜利冲昏头脑的时候,越是要警惕扒手。我们各级主管及干部部门,要看得见一些埋头苦干的人的背影。”

有了这类企业文化基因的奠基后,华为蓝军所总结的人力资源2.0总纲研讨班反思,也纷纷直指问题的要点。

根据此次华为蓝军部长的总结,人力资源2.0总纲研讨班的思考主要集中在以下10点:

一、华为的人力资源哲学思想是世界级创新,但有的时候指导过深过细过急,HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化,专业力量没有得到发挥。

二、不要过早否定新的事物,对新事物要抱着开放的心态,让子弹先飞一会儿。

三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考。

四、不能把中庸之道用到极致,灰度灰度再灰度,妥协妥协再妥协。

五、干部管理要风险和效率上追求平衡。

六、要重视专家,强化专家的价值。

七、反思海外经历适用的职务范围的问题。

八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员。

九、目前所倡导的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务,不能适用于其他业务。

十、战略预备队本来是“中央党校”,但由于实际运作执行问题,结果变成了“五七干校”。

总体而言,此次公布的10条思考成果,主要是致力于使华为进一步保持自身在高科技领域的优势地位。

例如,为了使更多研发领域得到更好耕耘,所以应该对业务的聚焦问题更均衡看待,因为“强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾,聚焦也并不意味着我们就一定不能突破现有的业务边界,不能调整我们的业务组合”。


又例如,由于“中国市场上,现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的各个层级的高管,而是非常愿意见华为的专家,听华为专家的业务建议,甚至点名每年希望见到某些专家2-3次,但是我们价值分配上,专家远低于管理者,这是事实,也是现状”,所以,在未来,针对公司内部某些重要专家的激励机制也应当得到革新。

华为蓝军,是华为早年间形成的一件“秘密武器”。《中国企业家》曾报道,“这是华为非常独特的一个部门,它与军事演习中的蓝军类似,主要是通过模拟和研究竞争对手,为任正非和华为执行管理团队提供战略建议。”

在华为的发展历程中,华为蓝军曾对包括收购英国马可尼公司、收购美国某光纤公司等一系列战略性决策,产生过重要的积极作用。

而在2008年华为与贝恩等私募基金接触、并预备出售华为终端业务时,华为蓝军在基于大量研究分析后,提出了篇幅为1张打印纸大小的报告,结论为“未来的电信行业将是端—管—云三位一体,终端决定需求,放弃终端就是放弃华为的未来”。

最终,华为保留下来的终端业务,为华为日后的跻身世界500强企业,奠定了坚实的用户数基础。


华为蓝军等机构的研究成果,正是华为长期以来自我批判、自我反思精神的具象化体现之一。

任正非曾在其闻名业界的《烧不死的鸟是凤凰,在自我批判中成长》讲话中表示:“任何一个时代的伟大人物都是在磨难中,百炼成钢的。矿石不是自然能变成钢,是要在烈火中焚烧去掉渣子,思想上的煎熬,别人的非议都会促进炉火熊熊。缺点与错误就是我们身上的渣子,去掉它,我们就能变成伟大的战士。在伟大时代的关键历史转折关头,跟上去,超过它,勇担责任重担,向着光明,向着大致正确的方向前进,作为伟大公司的一员,光荣、自豪。永远不要忘记自我批判,摩尔定律的核心就是自我批判,我们就是要通过自我批判、自我迭代,在思想文化上升华,步步走高,去践行人生的摩尔定律。”

在“伟大时代的关键历史转折关头”,华为将如何继续自我迭代?问题的答案,或将影响全球ICT行业未来数十年、乃至更长时间的发展格局。




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