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一家「百年老店」的垮掉

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作者 | 风马牛 编辑 | 二唯 2019-01-08 15:18
「百年老店」既是大招牌,也是大包袱。

来源:冯仑风马牛(ID:fengluntalk)

作者:风马牛本文已获授权

在中国,碰到路边发小广告的,很多人都会选择避开,即使接了小广告,一般也是转手扔进垃圾桶。但在美国,有一家大企业不仅靠发小广告起家,它发出的广告传单甚至被许多人称为「童年的回忆」。在亚马逊上,他们印着商品目录的传单被明码标价,销量甚佳。

这家公司叫西尔斯。过去 132 年中,它一直陪伴着美国的千家万户,在 20 世纪 40 年代到 80 年代的几十年间,西尔斯一直是全美最大的零售商。它所推广的邮购公司、百货公司和郊外购物中心模式,成为全美零售业乃至全球零售业的样本,沃尔玛、亚马逊的经营模式皆脱胎于此。

然而,就是这样一家零售业巨头,在两个多月前正式申请破产保护。百年老店,辉煌时刻还停留在许多人的记忆中,就无奈地走向衰落。

 1 

19 世纪最后 30 年是美国剧变的 30 年。 1869 年,第一条连接美国东西海岸的太平洋铁路完工。美国从一个各地区相互隔离的农业国家转变为工业国家。铁路工作人员理查德·西尔斯看到了商机。他瞄准了火车乘客查看时间的需求,买下一批怀表,再加价卖出,很快赚得「第一桶金」。随后,他扔掉「铁饭碗」,辞职创立了西尔斯公司。

西尔斯最初的销售策略和别的商贩没多大区别:直接批发一堆货物,就地加价卖出去。这种「倒爷」式的买卖到处都是,利润也不太大。他反复琢磨那次怀表买卖,很快领悟到:要提前得知顾客真正的需求,才能在合适的时机提供最恰当的商品。对前铁路工作人员理查德·西尔斯来说,铁路和邮局就是最便利的调查工具。 

于是,理查德·西尔斯选择派发商品目录,也就是小广告。那还是推销员频繁上门骚扰居民的年代,他选择默默地把印着商品目录的纸张丢到居民门口,特别是那些住在铁路沿线,不方便经常进城采购的居民家门口。在商品目录里,他夸下海口,说西尔斯是「全世界最便宜的贸易公司」,又格外标明:提供邮购服务。只要表明购买意愿,公司就会通过邮局把商品送到家门口,不满意还可以退款。堪称 19 世纪的「 7 天无理由退货」。

这种标新立异的销售方式大受欢迎,就这样,西尔斯给自己奠定了第一块基石:邮购业务。通过这项业务,西尔斯的利润在随后十几年内呈指数型增长。随着西尔斯不断增加商品种类,商品目录越来越厚,挖掘出的购物需求也越来越多。到了 1905 年,已然拥有了成为美国零售业领头羊的实力。

 2 

转眼即是 20 世纪 20 年代,西尔斯公司的权柄转移到伍德的手中。伍德曾是一位将军,主管军需。他深信,随着一战结束,投机商们一定会迅速投资工业,大量的农民顾客将会为了优渥工资进城,成为蓝领工人。

顾客到哪,零售商就应该跟到哪。伍德决定把重点业务从远程邮购拉回城市,建立西尔斯百货。为此,公司推行了「采购员中心制」,换言之,每个组采购什么产品由采购员决定,工资直接与该组销售业绩挂钩。

这样一来,职责明确,各成一体,采购员小组的职权甚至包括处理顾客投诉和雇用员工。只要生意兴隆,连「公司的主管都不来干预」。不仅如此,在伍德的主张下,西尔斯百货直接买下地产,用一次性支出解决了日后租金上涨的烦恼。

同样是为了快速「占领」城市街区,伍德还把管理军队的办法用到公司里。在 1929 年大萧条之前,一大批统一装潢、招牌、商品的「西尔斯百货」出现在美国大城市的中心地带。

此外,伍德还看中了小型零售店的火热趋势,将商品数量大而全的「百货」改为小商店,塞到了人气兴旺的乡村,这就是后来大家所熟知的「连锁商店」模式。就这样,西尔斯一边买买买,一边以「大百货+小连锁」扩张,熬过大萧条后,人们发现,西尔斯的「标准化」服务早已遍布美国。这打牢了公司的第二块基石:「百货公司」和「连锁商店模式」,顺道还置办下了一个庞大的商业地产版图。

二战结束后,汽车工业急速发展,美国成为车轮上的国家。这时西尔斯已经成为名副其实的「国民百货」,公司骄傲地宣称:「除了房子,你什么都能在西尔斯买到。」

事实上,这时在西尔斯也是可以买房的——资产雄厚的西尔斯早就四处施展手脚了,房地产、汽车都是其中的一小部分。在这些业务里最为人所称道的,除了高达 443 米、冠绝全美的芝加哥西尔斯大厦,就是西尔斯信用卡,当时每 7 个美国人中就有 1 个使用西尔斯信用卡。

西尔斯既卖房又卖车,在高速公路的铺设后就察觉到自己的顾客群又要「跑」了:城市空间锐减,很多中产阶级都想迁往更宽阔的郊区居住,如此一来,即便他们拥有汽车,也不会和以前一样频繁地光顾市中心的百货大楼。

此时西尔斯已是全美流水最大的零售公司,每天都有上万种商品源源不断地运到仓库,再逐一摆上货架,等待销售。也就是说,支撑着西尔斯两块基石的,是「高库存」的门面,和「高周转」的内核。一旦城市购买人群的数量和购物频率降低,西尔斯的「高周转」就会出现裂痕,两块基石也会动摇。

于是,西尔斯跟随人潮,前往郊区。虽然是迫于形势,西尔斯也快速开创了一种全新的零售商业形式:郊区购物中心。具体来说,就是把百货店和专业店结合,配上吃喝玩乐的地方,试图把中产阶级的消费需求一网打尽。

有时候创新并不意味着从头到脚地更新,西尔斯只是换了种思路,从市中心搬到郊区,再把自己的强项一一摆出,就顺利解决了城市郊区化带来的顾客流失,还大大增加了进店率和购买率。就这样,西尔斯用第三块基石「郊区购物中心」加固了前两块基石,一起捍卫了西尔斯长达数十年的美国零售业龙头地位。

 4 

支撑西尔斯长期雄踞美国零售业榜首的,还有一个不可忽视的原因:「战后婴儿潮」。从 1946 年到 1964 年,美国新增婴儿数量高达 7800 万。伴随这些婴儿从出生到成长的,是美国家庭不断拉长的购物清单。尤其是到了 1970 年代,「婴儿潮」演变为「成家潮」,大量青年需要购置房产、家电、汽车等高价值商品,西尔斯的店铺遍及城乡,自然成为最大的受益方。

这是西尔斯最为辉煌的年代。不管是许多研究商业的学者,还是西尔斯自己,都把这种成功归为「客户的忠诚」:作为一家百年老店,它陪伴了几代美国人的生活,即便市面上出现各式各样的零售公司,客户还是会怀有浓烈的情怀和信任感,选择西尔斯重复购买商品。

这种假说一直被西尔斯高层所相信,即便是 1980 年代后期,以低价著称的沃尔玛大肆扩张时,西尔斯所做的应对也只是大张旗鼓地做了一次问卷调查:你认同西尔斯的公司品牌吗?你会总是来西尔斯重复购买商品吗?

结果很让人心安, 80% 的客户认同西尔斯品牌,也肯定会一直在西尔斯购物。于是西尔斯在沃尔玛崛起时无动于衷,认定「忠诚的客户们」一定会继续支持自己。西尔斯高层甚至认为,沃尔玛所采取的「最短供应链」、「压低供应商进价」、「店铺开在郊区高速公路旁」都只是几十年前西尔斯用过的老招数罢了。

只可惜,西尔斯信奉的「客户忠诚假说」终归只是个假说。「婴儿潮」过去之后,沃尔玛的低价策略威力尽显,「百年老店」的招牌和情怀,抵不过实打实的让利。西尔斯虽然从 20 世纪 20 年代起就一直大量参股上游制造商,却并没有真正参与管理,导致成本连年攀升,当时属于创举的「最短供应链」早已被沃尔玛霸道的「最低成本供应链」所击溃。

等 1993 年西尔斯审视自己的年终账目,才发现已经连续亏损许久,那些声称「忠诚于西尔斯」的客户,大都涌向了沃尔玛。当了几十年的零售业老大哥,还是被一个后来者抢走了话语权。

面对沃尔玛的低价营销,西尔斯并没有什么好的办法,只是调整重点,主攻「中年妇女」购买人群。思路看上去不错,措施却很少,大多是调调货架位置和商品摆放,更多精力都是放在广告和口号上,顾客总是乘兴而来败兴而归。

 5 

就这样,西尔斯气喘吁吁地来到了世纪之交。跨过千禧年,西尔斯被金融大鳄爱德华·兰珀收购。兰珀声名远扬,号称「小巴菲特」,在收购西尔斯之后,他将西尔斯与手上的另一折扣零售公司凯马特合并,强行把两家定位根本不同的公司捏合到了一起。

兰珀发现,西尔斯曾经的「采购员中心制」竟然和投资领域的「项目制」大体类似,就武断地把西尔斯拆成 30 个部门,自负盈亏,互相竞争业绩,以求再现曾经的红火业绩。

然而兰珀一切向「钱」看,也让底下的管理者双眼只盯着钱。相比更艰难的「开源」、招揽顾客,管理层选择「节流」,简单粗暴地减少开支。具体采取了两大措施:第一,大量关停店铺,出售持有的商业地产;第二,减少基层员工工资。

第一点尚且可以说是及时止损,第二点则是「饮鸩止渴」。西尔斯一直保留着非常传统的工薪计算方法:工时多,工资多;卖得多,提成多。减少基层员工工资就意味着大量减少在店的员工数量,只留下最少的员工收银、应付顾客。结果员工们消极怠工,从前以服务著称的西尔斯百货屡被客户投诉,大量员工流失,同时带走了自己的客户群,业绩愈发恶化,西尔斯就这样陷入了一个自我消耗的恶性循环。

更糟糕的是,兰珀无心等待破局,他习惯于资本市场的瞬息万变,但凡看不见利润,便开足火力对准管理层,八年间竟三换 CEO ,导致一组管理人员还没拿出打破负循环的办法,下一组管理人员就匆忙上马,一切从头再来。

就在频繁更换管理层的这几年中,亚马逊已经从「电子书商」拓展为全美最大的电子商务公司。其实亚马逊和沃尔玛一样,都是借用了西尔斯曾经的招数,再套上新技术的壳子。和沃尔玛不同的是,起码前者还被西尔斯注意过,亚马逊此前主打的 Kindle 阅读器一直亏损,西尔斯对其不屑一顾。谁知亚马逊不声不响,给西尔斯的打击却最为沉重:现在美国人心中「全球最便宜的贸易公司」已经不再是西尔斯,而是亚马逊上数不清的卖家。

好服务没了,「最便宜」的名头也没了。从 2011 年起,西尔斯就陷入了经营性现金流枯竭的危机:各个商店销售业绩不佳,还得持续支付一大批员工的养老金,那些匆匆而过的 CEO 们又留下了一堆亟待输血的新业务。看不过去的兰珀干脆捞起袖子,自己出任 CEO 。事实证明,这位跨行的「小巴菲特」并没有真正的「跨界思维」,用的仍然是发行新债务、出售商业地产的华尔街老办法。在坚持烧钱近百亿美金之后,兰珀放弃了,他已经不想再把私人财产投入到这个无底洞中了。

于是西尔斯带着十几亿美元债务和一个根深蒂固的死循环,正式在 2018 年 10 月 16 日申请破产。

 6 

从生到死,西尔斯横跨 132 年,历经零售业几乎所有的商业结构,后期投资也很多样化,但依旧无法逃脱败落的命运。不能说西尔斯一代代的管理者们不努力、没思考,但正如管理学大师彼得·德鲁克所强调的,「企业家是敢于承担风险和责任,开创并领导了一项事务的人。」西尔斯每次奠定企业发展的基石,都是在存亡危机之下,这些管理者与其说是企业家,不如说是应激型的交易家,他们明白公司就是要为股东创造利益,为此绞尽脑汁。

但是到 20 世纪 70 、 80 年代最辉煌时,企业管理者们根本不愿意承担损失利润的风险再去创新。而表面的风平浪静,又让西尔斯没有接收到足够大的刺激,便对沃尔玛的崛起熟视无睹,当终于反应过来时,又被亚马逊用新技术打得左支右绌,早已错过了蛰伏下来创新的机会。

「百年老店」既是大招牌,也是大包袱。正因为开得够久,客户便对其要求更高,一旦他们习惯的「好服务」、「最便宜」被打破,支撑起这个零售之王的「高周转」就会烟消云散,「高库存」就将成为致命的毒药。而他们引以为傲的「客户忠诚度」,到最后,也只剩下曾经的老主顾们在亚马逊买一本西尔斯商品目录,收藏起来,怀旧的时候拿出来念叨一句:我小的时候,经常去他们家买东西。

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