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只有1%盈利,争夺菜场的互联网巨头们到底图什么?

锌财经
作者 | 崔恒宇 何星莹 2019-04-25 16:45
攻克最后一公里。

本文由锌财经(ID:xincaijing)授权转载,作者崔恒宇 何星莹

互联网买菜在今年春天火起来了。

2019年第一个季度,美团、盒马、饿了么相继出牌,布局互联网买菜。美团上线美团买菜,短短3个月内,门店从上海开到北京;盒马菜市抢滩上海,直面在上海起步的当红生鲜电商叮咚买菜;饿了么则宣布买菜业务覆盖全国100个城市。

就买菜而言,生鲜电商的业务能力已经从次日达升级到当日达,继而是30分钟达、15分钟达。这一轮轰炸,赛点在于解决最后一公里、把店开进社区,实现无限靠近消费者。

在本来控股副总裁、本来生活网总经理刘有才看来,在距离用户15分钟路程的地方,把商品、仓储、配送铺下去,耗用的商业成本非常巨大。不仅如此,对于库存周转、商品配备也具有极高的要求。

图片来源于网络

这将是一场资金和运营实力的博弈。

从2014年开始,生鲜电商就已经是一块创业热土。

IT桔子数据显示,2015年,生鲜领域发生246件投资事件,为近5年最高;而投资金额的最高点则在2017年,为294.48亿元。值得注意的是,2017年以来,腾讯在相关领域先后投资每日优鲜、超级物种、永辉超市、同程生活、谊品生鲜等平台,始终在以注入资本的方式关注着生鲜领域。

这块热土中,有大量资金,也有大量的灭亡者。

中国电子商务研究中心公布了一份“死亡名单”——在2010年至2015年期间,有14家生鲜电商倒闭,其中包括获得亚马逊战略投资的美味七七、完成B轮融资的青年菜君等。

中国电子商务研究中心公布的“死亡名单”

难以盈利是这个领域的痛点。

在锌财经的采访中,几乎所有的受访对方都不认同烧钱逻辑,但却没办法否认,“对手用价格补贴很容易抢走自己的客户。”

既要布局上游供应链,又要抢占社区点位,开出抢占消费者心智的社区店,还得对消费端进行补贴以拉拢新用户。难以为继的玩家们相继消失,一轮又一轮的洗牌成为生鲜电商领域的常态。

目前,互联网买菜领域,阿里、京东、美团、苏宁等巨头入局,本来生活、每日优鲜各自占领一块高地,叮咚买菜等创业公司紧追其后。竞争白热化的情况下,谁是最后赢家?

新一轮攻城略地

在互联网买菜的战场上,社区成了生鲜电商眼中的舞台中心,他们如同摄像机位一般,蹲守在离社区最近的地方,找准时机对社区居民进行“捕捉”。

据锌财经不完全统计,以位于上海五月花广场的盒马菜市为坐标,3公里范围内,有包括兆基菜市场、谈盛菜市场等在内的近30家农贸市场。此外,大大小小的生鲜店也有30家左右,其中,仅仅是康品汇生鲜就有中潭店、巴黎春天店、新闸店3家。

如此密集的竞品,也不影响盒马菜市把地址选在对手中间。

上海的盒马菜市 图片来源于网络

对于开设盒马菜市的初衷,盒马鲜生创始人兼CEO侯毅曾表示:“盒马需要一个定位稍低一点的业态,‘下沉’到社区里。”

“下沉”之后,直接面对的便是和这60家门店抢占用户,但这并未让盒马感受到压力,它的目标对手另有其人,“叮咚买菜给盒马带来了压力。”侯毅在采访中承认。

2017年5月,叮咚买菜正式上线,以上海为中心点,逐步向长三角地区辐射。叮咚买菜方面告诉锌财经,目前,通过遍布上海各个区域的200多家社区仓,叮咚买菜为用户提供最快29分钟送达的生鲜购物服务。截止今年2月,平台日订单突破20万单,服务上海用户超过500万。

但是,尽管成绩显著,在“一头大蒜免费送、一瓶酱油免费送、一斤活虾免费送、一箱饮料免费送”的口号下,叮咚买菜的盈利点在哪里?

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国泰君安证券曾经对叮咚买菜的盈利模型做过估算,以客单价50元、单仓日单量750单、月单仓销售额124万元计算,叮咚买菜的前台净利率为-5.3%。但是,当下的亏损并没有妨碍叮咚买菜的继续扩张,2019年春节,叮咚买菜开始在杭州迅速拓仓,抢占下一个战场。

从2018年5月起,叮咚买菜就已经是资本市场的宠儿,短短7个月内完成5轮融资,投资方包括高榕资本、红杉资本中国、达晨资本、今日资本等。然而,被资本追捧的同时,也透露出叮咚买菜对资金的渴求。

叮咚买菜依然在享受高光时刻。今年3月,阿里本地生活生鲜伙伴大会上,叮咚买菜副总裁俞乐三次受邀上场:介绍叮咚买菜商业模式、圆桌讨论、与饿了么签署战略合作。

饿了么的买菜服务目前已在100个城市铺开,并奔着扩张至500个城市的目标而去,而叮咚买菜作为第一个进驻饿了么的买菜服务商家,从2017年5月至2018年9月,已经低调打破1000万的月交易额记录。

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这样的联合不仅让盒马感受到压力,饿了么的对手美团同样感到紧迫。今年1月,美团买菜在上海悄然上线,3月26日,便已经开进北京,在天通苑与北苑两个社区展开试点。

“在社区中直接开设集仓储、分拣、配送为一体的便民服务站,当有用户在APP下单时,骑手可以直接从便民服务站取货并配送。”美团方面这样解释其运作方式。

这是美团在生鲜零售领域又一次试水。早在2017年7月,美团便已在北京朝阳区博泰商业广场开出一家“掌鱼生鲜”门店,对标盒马鲜生。次年,美团把“掌鱼生鲜”更新为“小象生鲜”,并开出第二家门店,选址北京方庄时代life。

此前的试点,似乎没能取得令美团满意的成绩。但也有观点认为,小象生鲜近2年的试点经验,为美团提供了布局生鲜零售领域的基石。据了解,美团买菜的模式脱胎于小象生鲜的“三餐食材”零售部分,同时在供应链等相关体系上,也得到资源和经验的支持。

美团方面告诉锌财经,“美团买菜的供应链体系由小象事业部搭建,同时,美团买菜线下的便民服务站设有驻站骑手,在高峰期将共享美团的配送体系。”

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阿里、美团开社区门店跑步进场之外,今年3月,“谊品生鲜”完成了腾讯领投的20亿人民币B轮融资,同样是三月,罗森与北京首农签署战略合作协议,核心内容是后者为其提供包括肉禽蛋奶果菜等基础食材,瞄准的同样是生鲜市场。

尼尔森数据显示,2017年在我国生鲜零售终端渠道中,农贸市场以51.8%占据半壁江山,比2012年下降2.5%;超市以36.4%的占比位居第二大渠道;而电商渠道仅占比2.5%,比个体商贩的占比还要低6个百分点。

巨头的进场,把“菜市场的互联网化”这一命题拉到了新的热度,买菜的风口能否改变生鲜零售终端渠道的格局?

大战生鲜

以2014年为起点的生鲜之战,没能对生鲜零售终端渠道的格局产生大的影响。

2014年,徐正从联想集团离职创办每日优鲜,他发现80、90后的女性正在成为买菜高频群体,而她们并不愿意去菜场买菜。于是,每日优鲜建立基于社区的前置仓冷链物流网络,来满足一小时送菜上门的用户需求。

他同时发现,上游农产品与终端消费者之间的中间环节重重,导致层层的加价和损耗,徐正打算利用互联网直接连接上游和终端,最大化减少中间环节。

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同一年,余玲兵从阿里离职,创办宋小菜,同样聚焦在“农产品”,不过他的做法是“切菜贩子,连接上下游关键的客户”。

宋小菜的想法是做反向供应链,把下游足够多的农贸市场需求集合,再集单给到上游的生产者,“靠C端很难形成订单集中的优势和供应链优势,而且C端的履约成本非常高。”宋小菜联合创始人张琦告诉锌财经。

同期的对手,还有凭借褚橙进京在2012年走红的本来生活。一直在探索线下业务的本来生活,把以生鲜品为主的社区零售业务放在重要位置。例如通过给便利店提供线上渠道和生鲜供应链的本来便利,由便利店进行最后一公里的配送。

“我们尝试了很多业态,大部分的热点,我们都做过小规模的尝试、试点。”本来生活运营总经理卞宁说。

据天眼查数据,2015年,每日优鲜完成1000万美元A轮、2亿人民币的B轮融资,均由腾讯投资领投;2016年初,本来生活完成C、C+轮融资1.17亿美元。

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至此,围绕互联网买菜的战局拉开。

随着O2O的大热,越来越多的生鲜电商平台涌现。京东到家、顺丰优选也展开布局。

风口已来,有生鲜电商玩家作出判断。但之后行业迎来的却是倒闭潮。

“几千万融资,大概半年就花完了。”吉鲜生创始人张增东告诉锌财经,他指的正是此前人人网老板投资的美丽湾项目。

因为地处广西,靠近东南亚,美丽湾的创办被认为具有先天的产地优势。“但这其实是个伪命题。”2015年3月,张增东成为美丽湾的杭州区域经理,负责帮助杭州地区的线上运营和线下推广,最终由广西总部接收订单并安排发货。

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让张增东诧异的是,这样的一个模式下,美丽湾居然并未设置分仓,以东北的订单为例,美丽湾安排从广西用顺丰发快递,仅仅是运费就要超过100多元,根本无法盈利。与此同时,新鲜度大打折扣。

仅仅半年后,美丽湾就宣布暂停南宁之外其他所有城市的运营,人员就地解散。

美丽湾的失败,在张增东看来,规模没烧起来前,这钱就算完了,也没打出知名度。如果把融到的钱全投在一个城市肯定能做起来,然后再逐个城市去攻,接着做配送供应链,理顺其他环节。

“过去这些年,有太多的企业,唯一的资金来源变成了股权融资。对于企业来说,这是比较激进的。”卞宁告诉锌财经。

互联网买菜领域经历了残酷的淘汰赛,活下来的不多,本来生活与每日优鲜位列其中。

“农产品流通领域存在着供需两旺、流通不畅的问题。”每日优鲜方面告诉锌财经,前置仓模式是推动生鲜线上化最主要的解决方案,每日优鲜目前在全国建有1500多个前置仓。

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卞宁却认为,大家探索了很多年,到现在行业里面还没有一个典型的商业模式出来,大家还是在尝试。

他强调,即便是到了现在,还在初步教育用户的一个阶段,换句话来说,整个生鲜行业的线上化率非常低,绝大部分流量是在线下,这也是为什么本来生活一定要开线下店。

2017年7月,本来生活在武汉开出社区店“本来鲜”,试图以社区生鲜加盟连锁的方式,实现300米到店、15分钟到家的服务。

“我们其实很早就开出了线下店,在开店上面,供应链是我们的独特优势。中国农业的相对落后是生鲜供应链的最大痛点,因此我们的重要投入集中在对生鲜供应链的改造上。” 卞宁说。

从互联网创业者切入生鲜场景,继而以不同的方式解决消费者的买菜问题,生鲜电商在物流、仓储、新零售等角度不断尝试。

一个悲观的数据是,据中国电子商务研究中心数据,生鲜电商目前有超过4000个玩家入局,但是仅有1%能够实现盈利,4%持平,88%亏损,还有7%是巨额亏损。

生与死

2014年,花样菜场创始人黄欣从酒类供应链转向互联网“买菜”,是因为这个领域 “无品牌化”,比已经出现很多精品的酒类更有想象空间。

他做了一个新的模式:和线下农贸市场合作,搭建平台,以商家入驻的形式连接个体摊贩。当用户购买商品时,表面上都是由花样菜场提供,但后台系统会将订单分解到合作商贩,蔬菜归蔬菜、鱼虾归鱼虾、肉归肉。

不用自建仓储,损耗由商家承担,且可以借助菜市场基本稳定的流量建立自己的用户,而花样菜场在链接上下游的过程中只需要提供服务。这样轻量化操作方式,黄欣一度认为很“新”,也是自己的优势所在。

这样的模式也曾受到很多认可。花样菜场签约了杭州30个菜场,完成了杭州主城区的覆盖,以地推的方式获客。据黄欣提供给锌财经的数据,花样菜场当时地推的转化率在30%左右。

传统农贸市场 图片来源于摄图网

黄欣对锌财经回忆,自2015年年底正式投入之后,数据在2016年出现了明显增长,每天大概有2000多个订单,客单价为78元。而他原先对花样菜场的预期,是在半年内达到1500单,这样的数据显然是超出期待的。

同年,花样菜场连续获得了天使轮和Pre-A轮融资,志得意满,曾经想着以品控和服务为壁垒的花样菜场,此后将更多的精力花费在了打造品牌上。

巨头涌现,更多的竞争对手开始关注到互联网买菜这一领域,花样菜场开始受到压力,黄欣也开始焦虑。

当其他商家在打价格战拉拢客户的时候,黄欣没有把精力用在提高服务,提高获客上,而是花了很多时间,进行菜品的加工、包装和品牌化,想要通过品牌化得到更多利润空间。

花样菜场 图片来源于网络

花样菜场把钱花在肉类产品的OEM(代工)开发上。现在回过头来看,黄欣用“本末倒置”来形容这条路:“根本不需要去做OEM开发,谁专业谁去做,我们应该只做好我们该做的,通过已经积累的服务优势来提高自己的收入。”

这是第一次转型,黄欣觉得方向错了,第二次转型是开直营店,这是为了销售自己打造的OEM产品。

2018年5月,在杭州西湖区文新街道,距离永辉生活百来米的位置,花样菜场在二楼开出了一家占地面积约300平方的生鲜便利店,商品价格高出永辉20%-30%,销量是同区的永辉的两三倍。

同时,花样菜场的线上平台退出了农贸市场的业务,主要运营门店菜品。这家门店采用会员管理系统,可以运用Face ID,在老客户进店后,该系统能够展示出该客户进店次数、停留时间、上次购买的产品、购买数量、偏好等数据,除此之外,门店还运用了无人结算通道等当时比较前沿的技术。

花样菜场 图片来源于网络

黄欣告诉锌财经,花样菜场线下门店在营业两个月之后,就实现了盈亏平衡,但一大半来源于线上营收。

“把门店选在了二楼,尽管门店的体验很好,但对流量的控制很不理想,而且流量的导入也存在很大问题,当时做到盈亏平衡也很不容易。”黄欣说。

一家店的微薄盈利,养活不了整个团队。

一家门店的成本在150万元左右,黄欣原先的计划是在5-6公里内开出3-4家店,并且大、小店穿插,大店做1公里范围的生意,小店做500米范围的生意。在他的计划里,公司还打算出让20%的股权融资2000万,主要用于开店扩张。

但实际上,花样菜场线下门店最终只开出一家。

“自己开门店做销售,利润比和农贸市场合作高30%-40%,但是我们忽略了管理和流程上投入的成本。”黄欣说。

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由于成本上的压力,团队巅峰时期的七八十人,在2018年初被压缩到40人,而原先的自建物流团队也转变为使用第三方配送。

“第一轮转型是为第二次转型做铺垫,但是第二次转型过程太过于仓促,某些历史遗留BUG也已经无法避免。”黄欣告诉锌财经。

今年年初,花样菜场因为利润无法覆盖成本,保留了十人的核心团队探索新的方向。

在这条前途未卜的赛道上,止步的不止花样菜场。

2017年,创立六年、并从线上开到线下的田鲜蔬菜疑资金链断裂,56家门店突然关张;优菜网、谊万家因在物流等环节上没有社区渠道,无法解决物流成本高昂的问题而半途夭折;小农女因找不到足够大的目标人群而两度死亡。除此之外,死亡原因还有:用户习惯难以培养、供应链难以保证、难以标准化和规模化。

而在这份生鲜电商死亡名单里,O2O、B2B、B2C、B2C+O2O等各种运营模式都在“互联网买菜”折戟,他们的死亡都指向同一点——成本高、盈利难、供应链难做。

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前置仓、O2O、大小店、用钱烧规模、次日达服务,互联网买菜每年都有新的热潮带着创业者们团团转,这条漫长的赛道,到现在都没能跑出能够持续盈利的商业模式。

“烧钱建立的壁垒,用烧钱可以解决。现在每年出现的新热潮,大部分都是失败的。所以我们开始专注于打造盈利模型。”卞宁告诉锌财经。

本来生活在成立七年之后,第一次实现了盈利,这在行业里并不多见。发展五年后,本来生活发现,不少同行走上“烧钱”换高增长这条路之后,最后不得不用股权融资继续保持自己的速度。

融资、烧钱扩大规模,这意味着未来股权的动荡,以及商业壁垒的薄弱——对手也可以轻易复制这种模式。

2016年,本来生活主动改变了自己的“烧钱基因”。“让利润更高。所有我们售卖的商品,都要有利润。公司有了自己的盈利模型之后,增长才有意义。”卞宁说。

在扩大利润这件事上,本来生活把主要精力花在供应链端和用户侧。

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在供应链端采取C to M模式(根据用户需求平台生产),通过200多个买手和供应商采购,内部通过品鉴会对商品进行末位淘汰。在用户侧,通过服务和满足需求,继续在流量端做用户维护和增长。

“这是一个非常重的行业,所有的业务必须紧密地配合,才有可能有比较好的组合效应。” 卞宁说。

“命门”

美丽湾消失后,张增东却因为这个失败的项目积累了200个客户,开始做起了定位中高端的生鲜生意。起初,他的模式极其简单:在二级批发市场采购好客户的订单之后直接进行配送,不需要仓库,也不需要第三方配送。

“第一个月就大概赚了三万。”对于张增东这样的小B商家来说,已是可观的盈利。

能赚钱,说明这个行业不是必死无疑。在这之后,张增东认识到同城配送平台行必达,后者可为其提供配送服务及免费的打包仓库。

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在行必达的仓库里,张增东认识了很多做生鲜的同行,在分享客户的同时,他还拓展了货源。“大家微信互推共享,没几个月就加到了5000个好友,并且从水果拓展到了牛排、海鲜等。”2016年,张增东的团队和事业初具雏形,也在这一年,他注册了公司,正式创办吉鲜生,并开通有赞微商城店铺,作为主要销售渠道。对他而言,这一个转变,如同扩展品类一样自然。

像吉鲜生一样的草根团队,没有资本加持,但却有盒马鲜生、OLE精品超市等不具备的优势:不需要过多人工、场地等高昂成本,这意味着吉鲜生在保持每一单盈利的情况下,存在一定让利空间。

“OLE超市的不少进口水果也是上海的经销商供货,但他们有高昂的进场费,成本很高,所以价格会更贵。”张增东说。

2017年,张增东花了一百万装修了一个300平方米的开放式厨房,想用于做淘宝直播,但却发现大平台的流量只能卖便宜的货,支撑不起客单价。

“对于我们来说,最好的模式还是社交,让客人成为我们的分销合伙人,通过分享获利。”张增东告诉锌财经。他的目标是,当杭州做到一万个客户的时候,就去其他城市进行复制。

吉鲜生仓库 图片来源于网络

现在,吉鲜生的上游在上海辉展果蔬市场(华东最大的进口水果集散中心),营业额达到800万一年。

吉鲜生在做本地线上流量的时候,本来生活确定了新的路径:开线下门店。

“用户目前对时效的要求还是比较高的,所以需要离用户非常近。我们认为,整个生鲜领域所有的模式都离不开开店。”卞宁说。

在卞宁看来,生鲜行业3%的线上化率,还处于市场教育的阶段,因此,绝大部分客户还是在线下。

在“500米到家”的社区概念里,本来生活在国内拥有超过300家面积200平方米左右的社区店。

在“互联网买菜”的最后一公里之前,还有供应链端的一万公里。

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从菜园子进到餐桌上,农产品要经过六七个中间环节:农民-上游组织生产者-上游集散地-下游集散地(一级集散地)-二级市场-饭店配送市场。

以一级批发市场为例,承担了整个城市80%蔬菜流通的菜贩子除了自己的时间成本,还需投入交通费、人工费,以及市场里的交易服务费。

少一级环节,意味着节省了一个环节的成本,但跑通上游却没那么容易。

“农业里,每个单品都是一个行业,玩法都不一样,种植、收货、存储,以及流通方式都不一样。”张琦告诉锌财经。

宋小菜界面 图片来源于网络

本来生活也将供应链端的品控和降低损耗率作为自己盈利的“答案”之一。

“本来生活的模式很重,是自营体系,商品进的也是自己的仓。”卞宁说。本来生活建有北上广三个大仓,在进仓之前,面临着产地探访、种植改良、场地和厂家检测、商品检测的环节。

还没有人找到互联网买菜领域的制胜秘诀,但在这场尝试里,部分从业者们已经达成了一个共识:从单点盈利到批量复制、摸到供应链源头、一个个捋顺商业模型的环节。

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