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荣耀全球首家自营概念店开业 打造年轻人潮流科技社区

财视media
作者 | 小财 2019-06-03 13:50

62日,荣耀全球首家自营概念店荣耀Life成都店正式开业,荣耀总裁赵明出席并发表讲话,向到场嘉宾介绍了该门店及其战略意义。

赵明表示,作为荣耀全球首家自营概念店,荣耀Life成都店定位年轻人的潮流科技社区。它拥有4大特色:潮流先锋设计、场景化的科技体验、个性化产品定制与以青年派为主题的青年文化社群;针对年轻用户常用的工作(WORK)、娱乐(PLAY)、运动(GO)和家居(HOME)四大生活场景,店内设立了办公装备、音乐装备、运动装备、拍照装备、态度定制、跨界时尚品牌联合展示等多个体验区;此外还会定期组织科技脱口秀、电竞赛事、摄影论坛等青年派活动,意在与年轻人在各个思想文化领域无缝交流。

此番荣耀以全新自营概念店加入渠道体系,正是基于对全球市场、年轻消费者、消费品牌大势变化的洞察。荣耀Life自营概念店的开设,将承担连接、探索、赋能的职能:作为荣耀品牌的高地,荣耀Life以科技跨界时尚艺术、以场景连接青年生活方式,以荣耀平台连接IoT生态伙伴。探索手机线下门店模式、提升线下运营用户能力、锤炼数字化与AI等技术;完成用户赋能荣耀,荣耀赋能合作伙伴,赋能产业引领升级三项闭环。

目前,荣耀正处于二级火箭点火和战略变轨的重点节点,将通过四个极具布局未来。此次荣耀Life成都店的开业,承载着品牌与战略落地的双重使命。不仅再度加码极具竞争力的渠道,同时也是产品、渠道、生态、品牌四个极具布局的集中呈现。

据赵明介绍,秉持有朋友,有未来的渠道布局理念,未来荣耀在保持线上领先地位的同时,还将继续着手渠道融合,并确保渠道合作伙伴健康可持续发展,同时探索下一个最好的零售店形态,由此打造极具扩张力的渠道,为合作伙伴及消费者创造增量价值。

531日荣耀国内发布全新旗舰荣耀20系列,此次也将在荣耀Life成都店同步上线。据悉,荣耀20系列首销日战绩辉煌,首销5秒全平台销售额破亿,线下销售量2小时破万;线下首销全天销量破五万,再创佳绩。

开业仪式后赵明接受媒体群访,就门店战略、渠道运营、市场洞察、品牌发展等问题进行了阐述。

提问1:我来自科技媒体,有三个问题,第一个问题是关于荣耀Life自营概念店未来的规模,有多少家店在规划当中,开店运营和KPI方面是如何量化的?第二个问题,今年我观察到很多华为手机的技术应用到荣耀的产品上,如今产品上荣耀和华为在采用什么样的协同策略?第三个问题是行业的问题,我自己观察到荣耀开了很多品牌店和概念店,大概强调开店是交朋友这种感觉,你上午也说这个店开了主要不是为销售,我自己理解渠道和销售可能发生了变化,这方面请你多谈一点,谢谢。

赵明:荣耀Life这个概念的创立,最核心的还是希望能够给零售行业带来不一样的思路。荣耀是来自线上的品牌,我们最早的基因是互联网,2015年之后我们开始走到线下,从最初只有六七个人,到年底9个人,后来我们从华为店面当中逐渐移出来,荣耀自己在线下是从2016年年初开始、走到今天,目前荣耀线上线下销售比例已经是五五开,今年到未来,荣耀的线下销售可能会开始超过线上。从线上走到线下,而且线下逐渐发展过程当中,荣耀一直坚持一个核心理念,就是用轻资产和合作伙伴一起打造荣耀的线下合作体系。直到走到今天,荣耀的线下,不管是团队,还是组织的厚度,相对所有品牌来讲都是最轻量级的。荣耀线下店面建设一直也是走零售合作伙伴自主开店,我们去牵引在合适的商圈和合适的地点开这种模式。目前为止,荣耀线下合作伙伴专卖店,体验店,大概2000多家。荣耀保持线上第一品牌的同时,我们在线下店面的建设已经到了这样的规模。

但是荣耀这些店面的发展,我们介入相对比较浅,这也是我们未来商业模式长期选择的结果。到今天我们建设荣耀Life概念店,是全球第一家自营的(昆明是我们跟当地合作伙伴建的),而成都这个荣耀Life概念店是由荣耀品牌部自营。

这个概念店的核心使命,第一就是对消费者,对我们的零售、渠道合作伙伴,要直接传递荣耀品牌的理念、文化。原来我们是在线上跟消费者讲我们是打造年轻人的科技潮流,打造年轻人最喜爱的科技品牌,讲我们整个的演进,Moving Color这些相应的理念,但还是缺乏一个具像化的、最能够集中体现、最直观的去理解荣耀品牌的阵地和平台。

所以荣耀Life,我们叫做一个年轻人的潮流科技社区,是承载这样的使命,同时又是荣耀对于零售、品牌和消费者探索的阵地,因为我们打造荣耀Life自主品牌概念店,数量不会很多,没有办法承担太多销售使命。这几家要说承承担销售使命,其实也会给我们的合作伙伴传递错误的信息,就是荣耀未来要走向自营,这肯定不是我们的商业模式。

它的核心职能和作用:我们希望通过成都店,给全国消费者、给合作伙伴传递我们荣耀的店面是什么样的,我们打造场景化的体验是什么样的,荣耀用户群体是怎样的,这是一个集中展示,而且是我们永远的一个Demo店,不断演进、变化和迭代。我们给品牌部建设荣耀概念店的核心指标肯定不会是以销售额为主KPI。我们想的是,依托太古里这样一个全国年轻人最知名的聚集场所,有多少人流能够牵引到我们的荣耀店面当中,有多少人流在这里面停留,在这里体验,回头还愿意在网上和跟朋友分享,我看了一个很不同的店,原来荣耀是这样潮流炫酷的,还很有科技属性的创新品质的品牌,这种传播的价值可能实际上远远大于给我们带来销售上的东西。

这样的理念传递出去,你可以想象,全国的零售合作伙伴,原来的店面都是合作伙伴按照自己想象的去构建荣耀品牌应该是这样的,第一个荣耀的体验店此前也是在成都,那一次我们的设计很有街头风,整个背景墙是涂鸦,那是我们第一代。到现在,我们走到今天,这是我们SI规范的3.5标准,从3.5标准当中我们升级了品牌,而且通过这个店对于二级火箭助推这一全新战略进行诠释,通过这样的方式跟消费者和行业进行沟通,这是我们成立荣耀Life核心的初衷。

你的第二个问题是产品侧未来和其实华为的协同,两个品牌成立之初,内部就是不断把各自的品牌定位明了。这几年大家也看到,荣耀自己走的道路非常清晰,就是打造年轻人喜爱的科技品牌,我们叫做科技潮牌,把科技与时尚潮流设计,年轻人喜爱的元素,集中在一起。从这个方向来看,荣耀在自我划定边界这个方面,走得非常坚决,我们没有把它往商务风走。这样定位之后,大家可以看到,在中国市场上,在全球市场上,打双品牌的,一个集团内有两个手机品牌的,可能就是华为和荣耀走得最好,而且两个品牌在全球市场都发展很好,都有成为全球前几的潜质。说明我们这两个品牌的定位,从消费者、从各自的客户人群来讲是接受的,到今天已经成为公司集团性的战略。

从产品上来讲,各自规划的特点上,我们从底层核心的技术、平台性的技术、质量管理、供应链,大家都很清楚,各位媒体老师都很清楚,我们在核心技术上,在产品定义和选择上(都具有自身的特色)。这次各位媒体老师可以看到,荣耀数字系列从原来的荣耀8、荣耀9、荣耀10分成了这次的荣耀20和荣耀20Pro,能够覆盖更广泛的人群,在产品定义上来讲,我们更加灵活了。Pro20,我们用两款产品来覆盖全部的人群,原来我们是用一款产品来覆盖年轻用户群体,其实还是有一点力不从心的,因为你要兼顾某些档位的要求,但是这个档位又太宽泛。现在我们拆成两款产品,各自有各自的定位。所以你会看到,这次无论是荣耀20也好,荣耀20Pro也好,发布会之后整个市场的反响都特别好,无论是海外市场,还是中国市场,现在荣耀20Pro还没有上市,就已经销量结果特别好了。

记者:定价很良心。

赵明:定价很良心,我们一直都很良心,不用口头上讲,但这是我们真实的情况。毕竟当你的产品承载的科技属性出来之后,消费者自己会做判断。

第三个问题,我们开店和其他品牌开店,其实的确不太一样,因为我们跟他们的出发点不一样。现在所有品牌的线下自营店面数量,荣耀是最少的。我们是希望通过这样一个概念店,制造示范效应,让全国各个店面向这样的标准靠拢,作为一个打样。对于商业模式的探索,和荣耀这种零售、新零售的探索,给我们线下其他店面赋能。

而其他品牌的店面,比如OPPOvivo,全国的店面已经覆盖到乡镇了,他们的店面承载的使命和荣耀Life是截然不同的,而且我们也会保持克制,绝不会跟零售合作伙伴在自营上产生分歧。所以未来荣耀Life自营店可能只是个位数,如果很多零售合作伙伴他们要想跟我们合作做荣耀Life的概念店,但就不是自营的,比如昆明这种。大概是两年前我们合作伙伴就说要修一个像金字塔型的建筑,特别酷,想给我们开一个店,店面面积又特别大。我们那时候是派我们的设计师和品牌部的同事跟他们反反复复进行雕琢,从建设到设计,整个过程我们全面参与。正好我们的荣耀Life概念店这样一个理念在今年成型的时候,我们就把它纳入到这样一个运作体系,就是很多核心的思想、理念、陈列、场景化的销售,我们都融进来了。而且你会发现,荣耀Life有一个很强的特点,它跟周边的这种融合比较多。像成都店,旁边是一个玩滑板和极限运动的场所,我们又是FISE全球极限运动赞助商,所以今天很多极限运动专业人士过来。旁边是电竞。昆明那家店旁边是一个篮球场,楼下是我们合作伙伴一起搞的咖啡馆,所以说它会把很多周边的环境元素(融入进来),它不是一个单纯卖货的地方,还是整个荣耀的科技文化和荣耀花粉的聚集地。

 

提问2:中国市场荣耀表现非常好,我比较关心国际市场,国际市场可能会有一些新的变化,我想听听赵总对于国际市场的预期,第二是对国际市场荣耀是相对疏松,还是要加大投入决心一搏?国际市场我们面临最大的困难会是什么?

赵明:这个是大家比较关心的一个敏感的问题,这个事件发生之后,我们也内部审视了全球战略,首先荣耀定位是全球年轻人喜欢的科技品牌,荣耀是全球化的品牌,这两个定位是没有变化的。但是在新的变化情况下,具体到底影响有多少,我们还在评估,因为整个事情还在发展过程中,不能简单下任何的结论。

但是,不管未来发生什么事情,从荣耀品牌也好,华为品牌也好,成为国际化的品牌,成为国际化的顶尖品牌,这样一个方向和目标是绝对不会变的。而且这个过程当中,我们也会积极寻找各种各样可能的解决方案。但是你说这件事情会以什么方式向下演变?我们现在做任何的结论都过早。就像任总在媒体采访当中所讲到的,对于这一类事情发生的可能性和准备,我们公司很久以前就开始了,很久以前就做了相应的准备。事情发生与不发生,对我们来说只是发展得快一点或慢一点以及什么样的方式去发展的问题。但是我想对于我们两个品牌来讲,对于我们企业来讲,走向全球市场的决心是不会变的。

2002年,中国3G没有发牌照的时候,我就是第一批被余总派到欧洲去做第三代移动通信业务,我是去欧洲做3G的第一个人,那时候我们是在西班牙,负责整个欧洲的3G拓展。那时候约客户约一个月两个月见你一面,给你半个小时时间。

对我们荣耀品牌更是这样,我们现在本身就在创业,我们很多市场从去年六七月份刚开始进入,比如拉美,比如亚太很多国家。这个无非就是像打游戏一样,通关的难度和等级升高一点,反正都是创业。所以在这个过程当中,我们反倒是整个团队内部很兴奋,这又有点像当年开拓市场,很多事情再做一遍的时候,还是很激情澎湃的。

不管发生什么,最终还是取决于我们的产品,我们的解决方案和我们的服务,以及对于消费者的价值。过去,我们在全球消费者面前已经证明了,整个成绩和市场的发展也验证了我们在这方面对消费者来讲具有很强的价值,未来这个价值我们会不断把它提升。

提问3:我是CNMO手机中国,昨天荣耀20首销,各种冠军,线下一天卖了5万台,我不知道这个销量有没有超出您的预期。另外,荣耀内部有没有对荣耀20系列有一个销量的目标设定?

赵明:跟我们现在的预期差不太多。这次荣耀20因为上市的准备很充分,货量也很充足,比荣耀10好很多,这是一个必然的结果。坦率讲,跟2018年比,2019年荣耀整个团队线上线下的实力在不断提升。荣耀20这个价格一出来,大家的反馈还是很说明问题的。我们认为,最终赢得商业竞争,最关键的决定性因素还是产品本身,产品和服务本身,我们一直也坚持这一点。这次第一天线下零售5万台,在天猫以及很多平台销量都是冠军,整个中国市场的运作是交给中国区的团队,是倪嘉悦在操盘,昨天下午和零售渠道合作伙伴有一些交流,之后我就赶到了这边,整个销售任务是中国区在操作。

从我们整体的预期来看,因为荣耀10在荣耀数字系列当中是破纪录的产品,荣耀20有两款产品,我们就说双倍吧。

 

提问4:现在内外部政治经济环境非常复杂,我个人有一个印象,从伦敦到成都,荣耀在逆势投入,逆势投入的风险和挑战你怎么看?第二个问题,我注意到荣耀最近在海外投FISE,就是极限运动,而且极限运动马上要进奥运会,荣耀在持续投入,中国的概念店外面都有运动的场地,是否意味着荣耀的品牌理念更多会突出运动和创新?

赵明:谢谢。任何时候我们都强调市场竞争、商业环境存在很多不确定性,如果说整天围绕着不确定性去做文章的话,你会发现你不断在追逐,最后会失去根本。所以荣耀一直坚持用一些确定性的东西来应对市场和风险变化的不确定性,这是我们从2015年开始的,最核心的荣耀的战略控制点,就设定在创新、品质和服务上。从2015年我们不断强化这一理念,而且在不同的时机,可能我们都会加强投入。你看今天,在面对困难的时候,其实我们更加清醒的认识到,在这个时候真正能够帮助我们走向胜利的,最关键的东西还是消费者的认可。就是你怎么赢得消费者对你真心的,从心底的支持,还是靠产品、靠创新。所以越是在这个时候,我们越要坚定不移的强化我们最核心的竞争能力,这是我们应对困难,最关键的。

从我们公司也可以看到,整个公司任总说未来几年要投入1000亿在开发领域,帮助我们变得强壮起来的还是自身的能力。对于荣耀来讲,就是创新、产品+服务。我们有信心用我们的产品赢得消费者。(荣耀20系列)在伦敦521日发布,在发布前很多国际媒体和老朋友都跟我联系,说这种情况突然之间发生了,你们还开发布会吗?我说为什么不开,我们开发布会,那天来了700多个国际媒体,在国际上传播的效果特别好。它其实就是说,我们用另外一种方式,当我们用产品与世界和消费者沟通的时候,这个语言是通的。

这个世界当中,大家还是说你带给这个社会的价值,你带给消费者的价值,这个价值是什么?需要我们自己证明给消费者看,只要你证明有价值,消费者就会更好的支持你,所以在这一点上我们很清楚地认识到,更好的解决问题的方法就是不断给消费者带来更大的价值,就是开发出更好的产品。

关于运动,其实作为年轻人的科技品牌,我们给自己的定位就是要与年轻人一起成长和参与到年轻人最喜欢的生活和活动当中。现在年轻人,运动、音乐、电竞,还有其他方面,当我们把这些要素罗列出来的时候,其实你会发现,从2015年的下半年开始,我们就一直在跟FISE进行全球性的合作,从来都没有变过。我们希望通过跟FISE的活动,能够给荣耀带来内核上的一些变化,因为FISE本身是来自法国的极限运动,这样的一个组织,在全球范围内都有巨大的影响力,每年在欧洲的各个国家,包括中国、俄罗斯、日本,都组织相应的FISE极限运动,我们跟这个品牌合作,大家知道原来我们的品牌理念是勇敢做自己,我们是讲不断突破自我的一种精神内核。

与此同时,我们在年轻人喜爱的音乐、电竞等各个领域,包括摄影,都在渗透布局,这些活动让年轻人更好了解到和理解到了荣耀。我们过去看很多宣传片的视频,都是FISE这些选手和运动员拍了很多运动情况下的变化,这次荣耀20Pro我们还和Go Pro进行比较,很多灵感也是来自于跟FISE的合作。

 

提问5:我有两个问题想请教一下。随着智能手机产业越来越成熟,各家对流行元素、流行技术的学习能力越来越强,不但是各品牌之间差异越来越小,自己品牌不同产品系列差异也越来越小,原来matep区别很大,现在差别越来越小,界限很模糊,现在我们的数字系列和V系列名字互换可能也没有问题,这我觉得就是一个问题,就是个性化成为越来越稀缺的资源,从产品的角度来说,我们怎么保证荣耀产品系列之间的差异化?第二个问题,我想问一下荣耀Life店在用户对产品个性化和差异化的体验上会发挥什么作用?

赵明:对于荣耀本身,V系列,每年都是跟随最新的麒麟系列芯片发布的最新的一款产品,所以会聚焦在,把极致的性能和芯片升级所带来的核心能力,在V系列当中充分发挥出来。我们说是向极致科技致敬,是V系列的定位;数字系列的定位,我们叫科技美学,就是把最新设计上的美学,包括色彩等等这方面的东西,融入到数字系列的设计当中。

各个品牌和厂家,整个趋同,如果说是由于是供应链的解决方案的话,这个事情的确是这样。比如苹果,大都OLED的屏,用三星或者用谁的,会受限于他提供给你什么方案。所以,我们也一直在提出来:手机走到今天,6个品牌在中国市场份额接近95%。未来强者之间的竞争如何能脱颖而出?就是说,要开始在某些领域走入到无人区,你不能单纯用供应商提供给你的标准解决方案,你要把自己研发的能力去前移,去研发出一些全新的器件,或者是把技术注入给他们。

我们现在对于手机迭代的发展,我可以告诉大家,现有的供应链方案,不是每个供应链都有我们这么大的投入。Punch Hole,我们叫魅眼屏,这个方案是我们投入了大量的研发工程师和工艺设计的工程师,帮助屏厂解决里边各种各样的问题。所以,你会看到今天除了我们之外,其他人还没有。核心之核心,就是你要把你的技术研发的能力和力量往前移,包括拍照这方面,你帮助厂家、器件供应商做出行业内现在没有的东西,你才能取得先发的优势。

未来,我认为,华为和荣耀两个品牌,我们的价值和贡献,除了给产品之外,我们还要带着整个产业链往前走。我们不仅仅是采购和供应的关系,满足双方的关系,还要把我们的质量管理体系,把我们对于未来产业的理解向外输出。我们希望未来带动工业体系和质量体系能跟随我们一起快速成长。进入无人区,你也会享受到你有别人没有的好处,当然也会带来很多压力。

关于个性化的问题,原来我们网上交流,很多时候是隐藏在屏幕和键盘的背后。还有一种,是网上有大数据统计分析,这是比较好的,但是对于个体化的呈现是不够的。但实际上,每个需求都是一个活生生的个体跟你面对面交流。这次你们会看到,我们在荣耀Life的店里面,对每个店员的要求都很高,他并不是传统意义上各家的促销员,而是在某一个领域有专长,而且同时具备与人沟通和交流的能力,对于科技产品喜欢,这样就会成为荣耀的阵地和触角,能够全方位更好地去了解年轻人。我们未来会在核心的城市当中,建第二家、第三家,也是起到这个作用。在这个过程当中,我们也会跟大家定制一些产品,或者根据大家需求,去验证一些东西。

与此同时,你看这回的荣耀Life还专门留了一个区间,就是荣耀亲选,在荣耀亲选里,我们推的是原有厂家的品牌,留一个区域,其实就是用我们的流量和我们的资源,来把这些中国最顶级制造产品推出来。他们产品做得很好,但是坦率讲,他们品牌推广能力和构建品牌的能力,做消费品这些能力,是偏弱的。你想,全球各大品牌,他们的生产,甚至很多设计,都是来源于这里,包括耐克等等品牌。

荣耀20的发布会上,我花了那么长的篇幅介绍两款合作伙伴的产品,我们是真的用完之后,用我们的测试体系和质量体系认证,觉得非常好,我就推荐它。这些合作伙伴不是打荣耀的品牌,他打的是他自己的品牌,未来我们能推出一个顶级的中国灯具品牌,那就很好。我就说未来荣耀亲选,就是荣耀Life店,我们打造的是属于年轻人的一种生活方式,也能够帮助我们在这里面做各种各样的设计验证。

 

提问6:我是IT168的编辑,我问一个关于产品的问题。荣耀20的发布会,在伦敦或者上海,都特别强调了它的拍照。昨天上市之后用户的反馈也对拍照这块有特别好的好评。我看到现在很多旗舰机上都用IMX586,为什么荣耀20能做得特别好。关于荣耀Life店的问题,有没有考虑过荣耀Life店开到海外?

赵明:第一,拍照硬件是基础,但是同时,像任总说过,拍照背后是数学,在数字图像处理方面的算法就变得非常重要。我们有一个专门的团队,这个团队是分散在全球各地的,比如在日本、上海、北京、深圳,甚至在欧洲。这些团队对提升拍照的光学技术进行研究,研究很多数字图像处理的算法,跟硬件怎么配合,最重要的是调教。

我们原来一直不参加DxO的评比,因为拍照的体验更多是消费者的体验获取。这一次我们即使是参加了DxO,我们很多摄像的技术,在DxO评分里面是不做评估的,如果是单纯为了DxO得分,它评什么你就做什么,可能可以更高,但是没有必要。我更看重的是消费者手机拍照的体验。一些媒体老师参加伦敦发布会,发布会之前给了他们机器,我看很多媒体老师拍完了之后就情不自禁在朋友圈发,我那时候就说,我还没有发布呢,朋友圈就(发)出去了。但是我们非常自信,就是荣耀20Pro拍照相比市面上任何一款手机,我们都有很强的自信,我们有我们自己的拍照理念,比如P30Pro有徕卡的风格。所以荣耀的摄像技术的发展,在未来可以想象,每一代都会强化。与此同时,我们更看重的就是拍照是很直观的体验。

我们还在用户看不见的很多细节上进行提升,比如通讯信号能力,你会发现,除了我们家讲通讯能力,其他好像都不太讲。我们说Link Turbo也好,各种各样的蓝牙通讯也好,wlan的通讯能力也好,这都是平时对于体验影响非常大的。我们开玩笑,如果这些技术不是华为做,不是荣耀做,而是其他任何一个品牌做的,大家都不知道吹成啥样了,绝对是最核心最主打的第一卖点,但是在我们这里,好像就一笔带过了,所有人都说我们不会吹牛,90分的产品说成60分。

就是说,我们会在科技创新领域围绕消费者的认知体验和消费者感知的东西,不断做出改进,这是我们要持续努力的地方。

像荣耀Life店,我们原有计划是,中国开完之后,在海外几个核心的国际影响力城市,比如巴黎、巴塞罗那、马德里、米兰、莫斯科或者伦敦,有相应的规划,但是要取决于天时地利人和,能不能找到特别合适的地方,而且跟双方的一些东西能够契合。比如成都这家店,某种程度上来讲是量子光这个物业,他也希望在这里打造科技、打造时尚潮流、打造年轻文化,跟荣耀特别匹配,所以双方谈得很好。你说原有的地方,比如这条街是想往餐饮方向发展的,我们在他那儿也不合适,所以我们有规划,但是最终的落地我们不会过分强求,还是找到最佳的匹配。

 

提问7:我有两个问题,关于店的问题,成都荣耀Life是第一家自营的概念店,我看上午有爱施德的人参加剪彩,整体的筹备设计是不是都是荣耀品牌来做?

赵明:基本都是我们自己的。爱施德是我们的国包,也是我们国内的总代理,它跟荣耀的配合是201415年开始一直走到今天。荣耀Life自营概念店更多示范效应,对爱施德来讲就变得很重要。因为他们也承担着在线下帮助荣耀一起发展零售体系这样一个职能,所以这次爱施德参与我们荣耀Life的开业,也是为了双方在一起进一步深化合作,开了店之后总结这里面整个的运作、活动和整个的形象、消费者的反馈,我们下一步如何在全国范围内去把荣耀Life的一些核心和观念、最好的一些元素体现出来,然后再给零售体系赋能。坦率讲,不可能让国内每一家店都建成荣耀Life这种规模,这不现实,很多店可能是100平米,可能就取其中最好的核心元素在里边,这样整体的效率也会最好。

提问7:他今天过来是学习的?他没有运营这个店?

赵明:这个店的运营是荣耀自己的,完完全全的自营店。

提问7:今天这个自营店虽然是自己团队做的,但是昆明的店荣耀Life,我觉得有一些地方是有相像的地方,所以我想了解一下二者的定位和考核标准有什么不一样?

赵明:昆明那家店的荣耀Life是合作伙伴开的,那家店他们要自负盈亏,但是如果要申请进入荣耀Life概念店的标准,一定不是说只有一个零售的策略,一定要把一些文化的和品牌的基因注入进去,所以你看到昆明那家荣耀Life跟成都的不一样,每一家店未来的设计可能都不太一样,都会融入一些周边和本地的文化元素。一个最大的差别,就是一个自营,一个他营。对于他自负盈亏来讲,肯定销售导向会比成都店这方面要多一些。而成都店最大的职能就是示范、赋能,与消费者连接与沟通,打造青年文化社区。

各自的核心职能,是有所侧重。

 

提问8:我有几个问题,第一是关于产品定价的问题,我在现场跟经销商聊天,他觉得荣耀的价格应该继续往上提才更有竞争力。现在,荣耀也有3000块以上价格比较高的机型,同时,看到另外一种现象,我看到OPPOvivo开始更关注线上,开始打性价比的产品,所以想知道荣耀的定价策略是什么?包括你们怎么给到渠道商足够的利润?因为跟华为相比,荣耀的利润好像就是相对来说稍微低一点。

赵明:这是商业模式和品牌定位决定的。你看我发布会的时候从来不强调我的性价比怎样,因为你把产品做好了,价格定在那里就是了,总不能说让消费者说我卖便宜了别人欠我啥的,你买我东西已经是给我很大的面子了,已经是对我们最大的支持。所以对我们来讲,我就说用自己的产品和服务赢得消费者的支持。

与此同时,我们的定价,跟我们的战略和商业模式是一致的,因为从零售体系的客户来讲,搭档是希望卖得越贵越好,当然给他相应的空间也比较高。但是我们在这里要讲,整个定价策略是我们商业模式的核心要素,我们肯定是按照我们的战略坚定的往前走。荣耀到目前为止,作为一个互联网品牌,无论线上还是线下,我们走得最好,线上线下已经是最平衡了,而且是非常成功,也得到了消费者的支持,我们会按照我们既定的方向,坚定的走下去。我们不能说听A说什么,我走了一下,B说什么走了一下,最后你会发现把大家的观点集中在一起,就是什么都不是的观点。整个商业战略的制定,是跟自己的品牌、商业模式完全捆在一起的。

提问8:我想知道鸿蒙系统对我们是什么角色,它是一个备胎吗?像之前亚马逊、微软、三星也推出自己的系统,但是最后失败了,你们要推的话,怎么推这个东西?

赵明:这个时间不到,余总前两天网上对外分享了一些东西,我们对外能够讲的东西不超过余总能够说的东西。但是核心一点,我们做东西,不管做什么都要给消费者带来价值,让消费者真正因为喜欢我们的产品和体验而做出选择,只有做出更好的东西才能够赢得消费者,这是我们的核心观点。

提问8:我还有第三个问题,是关于供应链的问题。美国制裁行动,有一些供应商停止了对华为供货,我们下半年会不会受影响?

赵明:任总在接受媒体采访时讲,我们为这一天已经准备了很久,包括大家看到的海思的备胎计划,其实很久以前我们就有这样的预判,所以对于我们手机行业来讲,对于器件也好,我们都已经准备好了。

 

提问9:我们经常讲手机是移动的建筑,建筑是浓缩的光影,实际上每个建筑对每个品牌来说都有特殊的意义,如果观察的维度拉到100多年,把我们的视角放到全球来看,实际上每个具有标志性的门店,对一个百年卓越的品牌都是具有不同意义的。我们举一个例子,比如纽约的卡地亚大厦对于卡地亚的意义非同寻常,你521日在伦敦开发布会,伦敦的市政街121号是全球顶级的门店,也赞助了很多音乐活动,很多音乐爱好者情不自禁去朝拜,包括上海001耐克旗舰,全球最大的耐克旗舰店。所以一个特殊意义的门店,对一个品牌百年历史成长来说,或者有志于成为百年基业的品牌来说非常重要。荣耀Life今天挂上了001这样一个胸牌,在荣耀品牌DNA生命体系中就已经留下了足迹,是不可磨灭的。所以我想问荣耀Life在整个荣耀品牌DNA和成长的印记中扮演什么角色?未来会不会有像纽约卡地亚等这样,让人有瞻仰、打卡和让人朝拜的门店旗舰形态,如果有,它是什么样子?能不能谈谈你的设想?

赵明:坦率讲,你说这句话之前我们只敢把这种想法藏在心底,因为我们没有敢把它过早的暴露,但是我们一直跟品牌部讲,这个店我们是属于永不自我满足,而且是在不断迭代的。每个时期会发生一些全新的东西,包括荣耀的品牌设计,对全新的时尚、潮流、科技全新理解,之后我们进行迭代。与此同时,我们会坚定不移把它打造成青年人希望打卡的地方。而且我们这个地方,大家会感觉到是一个青年人自己的家,到这里会非常放松,然后看一看,交个朋友,或者说到这里体验一下。这家店承载荣耀品牌对于未来的很多思考,承载荣耀品牌对与年轻人之间关系的理解,我们希望通过这家店能很好展现出来,这也是我们坚决不把它放在零售体系,而把它放在品牌部的关键因素之一。

大家知道品牌部是不承担销售职责的。我们还是希望能够跳出销售和市场、商业的行为,去思考这些问题,而且是放在荣耀品牌及战略发展官张晓云之下,她也会对这个店未来的发展负责。所以过去几个月,晓云很长时间在这个店里,包括这次在上海的发布会,晓云都没有到现场,一直在这个店,到最后还在优化。昨天凌晨4点,这个团队还在工作,就是为今天开幕做准备,希望达到我们心目中的尽善尽美,但是我们自己很清楚,这个所谓的尽善尽美永远都不存在,因为我们的定位就是永远的迭代。

提问10:我有一个技术的问题,您之前提到过,荣耀技术过剩,昨天20推出五大自研技术,其中有个比较震撼的就是超级蓝牙,还有一些之前黑科技的技术迭代,我们是不是可以认为关于V系列的技术会直接加持到数字系列当中?另外就是我还想了解,在已经完成的研究成果当中,荣耀考虑以怎样的方式落地到具体的产品里边?

赵明:我们当时开玩笑,我说咱们家技术过剩,因为要支持双品牌,每个品牌都要有自己品牌的内核,支撑每个品牌发展,你要有一些相对独特的技术,或者是不同的产品定义的理念。刚才提到是不是现在产品设计趋同,单纯从供应商现有的技术来讲,必然是趋同,再支撑两个品牌,你可以想象,这一家公司两个品牌是没有真正的区分的。

所以对于我们,我们也在总结,这些年荣耀一直自我约束,我们有一些荣耀坚持的核心品牌定位、商业模式,我们都坚持了。

另外,的确华为的技术是可以支撑两个品牌发展的,每个品牌都有自己独特的东西。实际上从2011年、2012年余总负责消费者BG之后,我们在终端和手机行业投入的理念上、开发的思路上,就完全改变了。

原来我们都知道,华为强不等于手机强,但是自从那以后,可以看到大量的研发资源向终端和手机进行投入和倾斜,这个研发的投入是有一定滞后性的,并不是说你今年投入10亿美金、50亿美金马上就能出来结果,这是不现实的,但是一定是需要持续投入的。即使今年投入了,可能一年之后、两年之后才能逐渐研发成果出来。

2018年,过去七八年的技术积累,开始厚积薄发,所以我们很多研发成果也因此井喷式面世,那越往后走,可能(别人和我们的)差距拉得越大,因为我们积累的时间更长了。我们在各个领域,包括拍照、存储的快速读取、底层操作系统的优化改造、文件系统,比如这次我们推出的方舟编译器等技术,以及电池胶水等材料科学……大家会发现我们研究的领域,已经不是基于现有的供应链解决方案,而是要打造出最底层的核心竞争力。

因为我们家的思维逻辑和方式是从运营商的领域过来的,都是从底层输出标准,一点一点从物理层、链路层、上层芯片等等,一层一层叠加起来,你底层的强壮,未来才能建设一个连接全世界的网络。

所以当我们做手机和做系统的时候,实际上是把很多这种思维逻辑带过来了。做手机,我们把核心的每个器件和每个方向统统都进行相应的研究,比如电池、通讯、操作系统、算法、材料。从基础的技术研究出发,研究时间越长,厚积薄发就出来了。当你每一模块都走到产业链前面,你就具有了先发优势。

未来我们的发展,核心之核心,我们华为一直坚信,赢得市场竞争的最终决定性力量,还是你提供给消费者和客户的产品本身。而这个产品相当于是产品包的概念,就是产品加服务,就是我们所谓的创新、品质加服务。

提问11:我有一系列的问题,就是关于店面的。你刚才说成都店是不承担销售任务,要打造一个年轻人的交流社区,是要和消费者直接接触的。我也注意到,这个店面里面除了荣耀自身的产品以外,还有其他的产品。我想问的是会选择哪一些产品入驻我们的店面中来,筛选的标准是什么?未来咱们荣耀和这些产品是怎样合作,或者是如何来帮助这些产品打造自己的品牌?

赵明:筛选的核心第一标准,要和智能通讯连接有关,最核心的一环,就是希望跟HiLink能连接。荣耀亲选的整个运作,是我们从去年下半年开始,当时开始时给他们开了一些绿灯,就是允许它试错,但是最核心的地方肯定是基于HiLink,基于连接,围绕年轻人的。

第二,用我们的质量体系和标准进行严格筛选,会选择一些有创新性的和顶级制造的有品质保障的产品。荣耀亲选相当于是帮消费者做第一次的判断。当然,后面我们还会通过线上和线下的销售平台,去第一时间获取消费者的反馈。

所以一定是要求对体验和质量有所保障,核心的是通过我们的流量和体系,把中国优质的产品和制造资源推出来,然后帮助他们树立品牌。单纯靠某几家公司很难在全球的市场竞争当中形成一定的气候,一定是一大批高品质、高质量的公司,才能够代表中国的顶级制造和品牌。

提问11:我补充问一下,荣耀会参与到产品的研发过程中吗?还是说我们做一个陈设?

赵明:坦率讲,这些公司的生产制造和技术都不差,但是对消费者的有些理解,有时候是有欠缺的,包括工艺设计。现在我们专门有一支团队在帮助他们进行工艺设计改进,包括这次我们推出来的灯具,我们的品质专家已经帮他们改过好几次了。

第二,就是工业设计,以符合全球审美趋势的标准定义这款产品,所以对于核心的主力产品,也会动用我们的一些能力,就是我们的研发和设计能力,给他们赋能。

提问12:荣耀手机在友商的发布会上一直是作为对比的产品,这次荣耀20的发布对比苹果和三星,这是不是意味着荣耀20这款产品在国内市场的一些产品已经没有可比性了?

赵明:是这样的,荣耀一直不是很习惯于很特别的营销方式,2015年我回来之后,你可以看到我们很多方式做了很大的改变,更多聚焦消费者。

从整个产品设计和功能体验来讲,我们做的很多东西不管在国内还是海外,很多功能特点都没有太多的竞品,所以拿谁比较都一样。另外,其实余总内部讨论的时候也经常说,我们还是希望市场竞争回归到本质,不希望市场营销搞得特别的(夸张),我们说青年人做青年人所热爱的品牌,也要成为青年人正能量的代表。所以这个方向上,我们还是要自我克制,不去参与太多的比较。

最近有几个媒体的朋友说,你们华为和荣耀,好像就没有几个人是网红,稍微活跃一点的可能就是余总和你了。我说这是我们整个公司的文化导致的,永远都是比较内敛的,比较理工男的文化,我这出来都是赶鸭子上架。像老熊、熊军民是被我们公关部逼着出来接受几次采访,回来还不停跟我吐槽。所以我说,我们还是做自己擅长的事情。

 

提问13:我是自媒体的。我问一个关于门店的问题,华为那边叫智能生活馆,我们叫荣耀Life,从体系上看,都算是独立展示自己的品牌,我们整个线下体系里边有很多称呼,体验店、授权店、合作伙伴、代理商之类的,荣耀这块的线下渠道体系能不能介绍一下?大概有几种类型的店铺,大概都是什么性质?再一个就是,现在荣耀和华为应该是共享售后的,我们现在整个品牌调性又非常个性化,未来会不会考虑在客服方面做一些独立和个性化服务?有没有这个计划?因为我觉得华为在售后这块宣传做得挺好,免费贴膜,还有很多口碑,等等,我们荣耀有没有说针对年轻人做个性化的售后服务这块?

赵明:先回答第一个问题,荣耀的店面体系,如果说是以零售和销售为职能的话,还是会以旗舰店和体验店、专卖店这样来划分。荣耀Life有点像华为的智能生活馆。而在零售体系中,体验店和专卖店在这个体系是往下走的,就是荣耀Life在上面,然后往下是荣耀体验店、荣耀专卖店,相对面积小一点,是分这样一个等次。

荣耀Life你可以认为是Demo和打样,旗舰店相对来说空间规模和展示的层面更大,具有一点旗舰店、体验店属性。再往下专卖店是60-100平米之间的,核心的职责可能还是面向消费者销售职能为主,这是我们的几个定位。

从服务体系来讲,华为和荣耀基本是共享服务平台,所以说整个服务的标准和品质是一样的,包括一些贴膜或者什么活动,其实两个都带。我们现在的思考是先从线上开始,线上荣耀的客服,包括天猫的旗舰店,还有荣耀亲选,荣耀有自己专属的队伍和团队,根据荣耀用户的特点设置服务的产品和服务的标准,包括服务的话术,也已经有所区别。未来在线下这块,因为目前线下管理的体系还是非常复杂的,我们目前还是没有拆分的计划。我们这次荣耀Life的自营概念店有部分的服务功能。一些简单的维修或者是简单的测试,软件上的一些故障的处理,在我们店面当中都已经有了。

 

提问14:我想问的问题还是关于荣耀Life店的问题,传统的手机厂商线下体验店是由市场部运作或者其他的部门运作,其实口号都是非常简单的,就是销量。我们品牌部来运作,我做媒体这么多年,我觉得品牌部可能是最难的,写一篇文章要看流量和转发率,可能考核流量是难度比较大的。所以我想问一个问题,你把这个店交给品牌,最终是什么来考核他们做得是不是很成功?没有销量的考核,如何量化?第二个问题,还是这个店,如果这个店达到预期的目标,做得非常非常成功,我们下一步圈定的城市,国内有哪几个城市可能会入围?因为我今天看了一下,今天我们开业,来的人比较多,我想问一下如果非常成功的话,下一步我们可能会在哪些城市建概念店?

赵明:我们的品牌部管理的范围其实特别宽,几乎所有的对外和很多内部的开发活动,渠道和零售的活动,都是品牌部管理。比如,品牌部会管产品的设计、外观、UI、包装,这都是品牌部首先出的规范,然后我们专职跟踪这些规范,你不能设计一个东西跟我的品牌理念相冲突,产品体验部分品牌部有专门的团队。

第二,品牌部要管理我们对外核心的品牌精神,它是贯穿渠道和零售的体系。这次的荣耀Life自营概念店,其实就是要把荣耀品牌部对于方方面面管理的职能,在这里做一个验证。消费者对我们的产品认不认可?对体验认不认可?对于我们零售的设计、陈列,我们与消费者沟通的方式和语言,荣耀Life是一个集中的验证。

对于我们来讲,某种程度上,品牌部在某些工作的闭环实际是通过荣耀Life实现的,它验证过和它确认过的,它又把这样验证过的结果,在我们整个全球的市场进行推广,我们全球都要跟随这样核心的理念。每块延伸出来的,比如包装,我们后面是加了一些专门的特殊处理,如何在包装视觉上突破,这事验证认可了,就形成我们的规范。比如我们对于整个营销和销售的话术,和消费者如何沟通。

品牌部核心的职能:就是把消费者心目当中,我们对自己品牌核心的定位,怎么通过一系列的能跟消费者接触的方方面面进行固化,不断改进提高,然后在荣耀Life验证之后,再进行推广。所以,你光下一个销售的KPI是涵盖不了的。我为什么说叫晓云去做这个事情,就是起到这样的作用。某种程度上讲,品牌部是晓云代表我负责这个领域的事情,是我们对于未来荣耀的规划、理解和想象,都是通过品牌部的工作来逐步落地和展开的。

对于这样一个店面来讲,我们肯定是希望它在充分的验证之后再去展开。我们不可能在自己差距很大的时候就轻易扩展到很多,一群不满意的店放在一起还是不满意,那我们先把一个满意的店出来之后,其他的店最起码按照满意的标杆进行调整的话,这样来讲大家拷贝的就不重样,否则我们每家店都有各种各样的问题,让合作伙伴去拷贝,那不拷贝乱了吗?所以我们先把第一家自营的概念店做出来,我们只有这一家,你拷贝只能向它拷贝。

提问15:概念店的定位我觉得很好,全新的概念,不断探索品牌的外延。

提问16:以后我们店会不会卖滑板、轮滑、自行车,就是比较专业的极限运动那些。

赵明:旁边玩运动的小伙伴们跟我们提要求了,我说好,我给你们按FISE标准来定制。

提问16:比如手环、体脂秤这些产品会不会呈现?

赵明:未来我们各种跨界肯定会开始,当然不是所有的店都会卖滑板,因为这个店正好旁边是滑板运动场。所以我们会给很多权限,这个(权限)给晓云了,我说你可以自己决定,我们概念店会不断进行迭代。如果每个都搞得流程特别复杂,这就很难真正成为概念店。

我们滑板肯定会做,因为周边玩滑板的人特别多。我们其他的店是不是还会做其他的东西?未来我们会考虑把这种与周边的跨界合作的权限,给到具体商业经营的(团队),比如放给成都,让他决策更加及时准确。你说我在总部机关,我哪知道这个地方要一个滑板呢?另外一家店旁边是打篮球的呢。每个店可能会有自己的特点,我们说荣耀Life的店,每家都会有所不同,昆明和这家有很大的差别。

 

提问17:运动发展下去,有没有可能赞助NBA

赵明:找我们谈过很多次了,我们说NBA暂时不考虑。

提问18:你们现在的产品线,赵总能不能梳理一下产品线?我看产品线现在有数字系列,有畅玩系列,有青春版,有V系列,有Magic系列,我不知道是不是主打这五个系列?但是仔细看还有Play系列,主打游戏,现在又来一个20Pro系列,可是之前又有一个数字加X系列,比如3X,给我感觉明显比华为的系列要多,内部应该是有清楚定义的吧,有多少系列?我刚才谈的不一定全,因为每个发布会我都参加,你帮我们梳理一下,高中低怎么定义?

赵明:原来我们产品的定位,起家的时候我们旗舰机的命名方式有一点学iPhone,比如iPhone1代、2代叫过来,iPhone8iPhoneX。我们就说如果荣耀6、荣耀7、荣耀8、荣耀9、荣耀10出来,是不是再演进一代,就是X系列,3X4X。我们原来叫荣耀6,叫荣耀6Plus,但我们又是在不同时间推出,当时的确是有一点混乱,荣耀6和荣耀6Plus应该同时推出。

后来我们就调了,把Plus系列改成V系列,随着每一代旗舰机芯片的推出,打科技和性能,这是V系列的定位。荣耀数字系列的定位,数字系列打美学旗舰,我们肯定会把最新的设计元素和时尚设计元素加进去。

再往下走,我们叫做科技实用主义的产品,就是X系列,比如去年推出的荣耀8X、今年的荣耀9X,实际就是把旗舰机很多性能和体验用中档机的价格做出来,每一次X系列我们打出来都是爆款,你看X系列卖了1千多万台。以后的每一代X肯定都是奔着2千万走。

再往下,其实就是到了畅玩,畅玩就是CA,比如荣耀畅玩8C、畅玩8A,定位千元机。

我们还会考虑到X系列的定位,X系列你可以考虑对应的荣耀V系列在中档机的体现。我们还有一个青春版,可以考虑成是荣耀数字系列在中档机的体现。所以你看我们在中档机上就会有一个X,一个青春版,旗舰一般是2款。

Magic是科技理想主义,不一定什么时候推出来,不要把Magic考虑成正常迭代的产品,有好的技术概念我们就会做。因为Magic不是荣耀对于量的追求,而是我们对于很多东西(的思考和呈现)。就像大家都知道我们做FISE极限运动投入巨大,但是销量从来就没有预期过。

提问18:我觉得在一年前,荣耀的品牌,连续多年是相对固化的。每次就是发布会,给我的感觉是荣耀特别注重营销和销售,对于品牌方面,基本上是产品代替品牌。但是这一年,我感觉荣耀变化很大,比如说荣耀Logo的变化,包括现在推出的概念店,包括跟运动的结合,更加的形象化,给我的感觉就是,是不是荣耀开始学习华为了?因为我觉得华为智能机真的做得好,华为的品牌完全带动了产品的升格,现在华为卖到1万多,大家都觉得很正常,觉得它就值这么多钱。可如果是荣耀,一年多前你要卖到更贵就很难,为什么?因为你的品牌元素不同,荣耀始终给我们的感觉,性价比确实很高,没得说,可是到3000元以上还是有困难。我个人的看法,还是缺乏品牌调性,尽管你发布会开很多,可是你发布会赋予的其他方面的东西比较少。我个人觉得荣耀这一年来的变化,开始真正向做品牌的方向发展,我不说赞助体育或娱乐,后面还有没有类似于荣耀在成都这种线下概念店,类似的大的品牌推广计划会不会长期持续,而不是仅仅做营销和卖产品,导致我们媒体除了参加发布会能看到你之外,我们再也看不到了。荣耀始终给我们的感觉就是你说产品好,除了产品好就不知道还有什么东西了,我觉得这很枯燥,我不知道大家有没有这种感觉。

赵明:这个是跟我们整个品牌的商业模式的选择有关系。对于一个脱胎于互联网商业模式和讲究效率的品牌来讲,未来从长久来看,我们的核心就是做年轻人喜爱的科技品牌,这是我们核心的一句话。再往下延伸的概念,就是创新、科技、生活方式等等。我们做的这些,核心的一点,还是回归到自身的商业模式。

把它再稍微延伸一点,从华为体系,从集团角度来讲,华为和荣耀两个品牌,我们不会走成完全一样的,走成一模一样就都是(另一个)华为了。如果我们走到不同产品用户群体,比如对商务人士,可能华为的产品设计、品牌的定位就很适合,比如华为保时捷定制版卖到1万多,包括Mate Pro也好,P Pro也好,卖到五六千块钱,这相对来说跟苹果、三星的品牌定位是非常合适的,而且在整个市场竞争当中也处于一个领先的位置。但是对于荣耀而言,我们一开始给自己的品牌定位就是面向年轻人,就是相对合理的给年轻人提供旗舰手机。

最早大家应该记得荣耀的目标群体是19992000块钱的手机用户。随着整个技术的发展,和我们市场的选择,核心的档位会看到(有向上迁移),我们核心群体也从2000块向3000块转移了。荣耀每次做这种选择,是紧紧跟住了这样一个定位的。

而且你也可以看到,在所有互联网手机品牌当中,相对来说我们的ASP,就是平均售价是比所有的互联网手机高一些的,而且消费者也认可。那我认为其实荣耀成功的时候,我们不能在成功之后背离我们对于原有品牌和商业模式的定位,我们就是要给我们的目标用户群体做手机。今天6千块钱、7千块钱这部分的用户,可以说某种程度来讲还不是我们现在最核心的用户群体。当然再过三五年,5G来临的时候,对于整个手机行业,你要买到体验好的手机、心仪的手机,可能就需要4千块钱,那我们也会跟随这个潮流。我们会跟随我们的目标用户群体来走,这是我要说的。

其次我想说,当我们把第一点和我们的方向固化下来之后,我们会根据我们的市场节奏,和我们当前的竞争形势、及发展阶段,来决定我要做什么。你看2016年的时候我们开始做线下,当时只有9个人,全国所有的省只有3人负责,总部机关有6人跟几个合作伙伴沟通,当时我们第一步就是往13个省派驻人,每个省派1个人。其实对于整个体系的发展,我们还是要打造一个良性的持续发展。到2017年,像广东省我们就有三四个人,扩展到十五六个省的时候,到今天我们就可以做到每个省都有,除了极个别的省,每个省都有人,而且每个省都有相对完善的组织。我们线下的占比也已经达到50%的时候,相应的资源就要匹配。

你可以想象一下,华为品牌在中国市场做十几年了,如果回到它五年前的时候,它的线下比我们差了不知道多少。我想说什么呢?这个过程当中,对于荣耀来讲,当我们自己的道路清晰化的时候,就按照这个节奏一步一步来,整个牵引着市场和各个体系健康有序的发展。到今天,像康老师所说的,我们一定要给消费者,我们清晰化的形象,而这个清晰化,还是要大家实实在在看得见、摸得着,而且能够实际去体验、感受,这个时候荣耀的线下的店就应运而出了。

为什么三年前不行?三年前我们刚开始建线下实体店的时候,我们说荣耀那时候统一的市场,我们的自有能力,就是提供给人家发光纸、背后的背景墙,为了统一,我们用的是地纸,因为地纸最简单,统一生产地纸发光纸,其他的投入都是线下的合作伙伴。你想我们只有一个人两个人,我们能干什么?我要告诉他,我要建成今天的荣耀Life,不可能吧?这也是跟我自身能力发展是相匹配的。

荣耀整个历史,它也是相当于是在华为大体系下的一个创业团队,从我们整个的发展来讲,荣耀会一直遵循着我们既有的市场节奏。但是到了今天,康老师也给了我们一个鞭策,我们在整个的布局和线下店面的建设上,也会有能力去管理和做得更好。

提问18:我是赞赏这样做的。

赵明:后面我们会加快。

提问19:我问一个渠道的问题,现在都在探讨渠道下沉,我们看到华为最近两年在渠道上做得很多,包括国包体系,包括地市级的经销商合作,包括要开2万家门店的这种方式。荣耀也是刚开始做线下发展,我们如果再下沉,比如到三四线城市的话,我们渠道体系还会有怎样的变化?怎样能够让更多的三四线的经销商或者渠道合作伙伴赚到钱?还有一个问题,我看到这次在荣耀Life成都店推出了定制化服务,您觉得定制化服务有没有可能大规模复制到全国各门店?

赵明:这个体系相对来说,在早期的时候反倒是我们下沉的比较容易的。因为我们的国包和分销的体系,是我们在没有管理的情况下,自然自然就往下沉了。所以今天到乡镇的很多地方,既使是无组织的情况下,他也会卖荣耀的产品。我们开玩笑说,到店里你算一算,基本上到任何一个大的零售店里,差不多只有四个品牌,华为、OPPOvivo、荣耀,其他的品牌很少。所以我们原来的这种体系,是在相对没有精细化管理情况下的一个广覆盖。

但是今天我们要做的,就是我们要把这些覆盖和零售的能力牵引起来,变得更有组织、成体系。我上次在昆明的时候还专门下到县、乡甚至镇里看了一下,店面里到处都有荣耀的产品,通过各种各样的方式流下去,而且大家都说荣耀卖得很好,但是我一看陈列,陈列很差,因为都是按照自己的理解来陈列的,摆放、架签,没有形成统一的品牌认知,只是产品好、故障率低、价格合适,市场也很稳定,这是我们的这些年的情况。

但是现在我们整个国包、省包和零售体系,经过这些年的梳理之后,已经变得非常聚焦了。我们现在核心国包就两家,每个省基本也就是12家,所以形成这种稳定的合作伙伴关系之后,我们这个体系未来就是可以形成立体的渠道和覆盖,就开始一步步往下走。我们为什么开始要去通过荣耀Life这样一个概念店的形式,去影响和辐射到我们全国的零售体系。与此同时,我们在各个省市都会选出相应的样板县、样板镇做相应的覆盖和零售,其实就是展示荣耀在这些省市、这些县、这些镇,我们能给消费者带来什么、给零售合作伙伴带来什么、给渠道带来什么,这种商业模式的有效性和可行性。

为什么我们说荣耀线下的销售很肯定的讲在今年会超过线上,也是来自于我们从无序到有序逐渐的渐进式的推进。而这种推进其实对我们有一个好处,就是荣耀从2015年之后,到今天所讲的线下策略,具有非常好的连贯性。我们用了五六年时间跟线下合作伙伴构建相互信任的关系,我们每一步执行,都在不断的叠加一些资源到线下,因为线下每一步的动作,建店也好,装修也好,做各种改造也好,其实都是需要投入的,都是拿真金白银陪你玩。所以我们会遵循,在华为和荣耀里ToB共赢的基因。到今天来讲,当我们走到线下对我们帮助很大,因为这是天然的互相信任的关系。

我们还在整个线下拓展当中,坚守一个原则:就是不贪婪。这个不贪婪,就是我们自我欲望的控制。比如这个镇里,我们不会强求把所有的镇店面都覆盖,因为我们也认识到我们的品牌在这个区域的发展需要一定的时间,那我们可能就选择真的跟我们相互契合的合作伙伴来一直往前走,所以整个的体系会很健康。我们从来不追求一眼看过去都是荣耀

这种渐进式的发展,也让我们整体在合适的时间节点做合适的事情,这是我们过去从15161718这几年走过来,荣耀整个渠道和零售的策略一直连续得非常好的原因。我记得很清楚,2015年我开发布会的时候,基本这样一桌坐下来,我的线下合作伙伴基本都招待完了,而荣耀20发布会的时候,我们渠道和零售伙伴来了1000多人。市场的发展其实就是要持续的说到做到,当你能够兑现承诺,这种合作是自然而然的。我们有这样的一个战略耐性,不断的去发展我们的零售体系和渠道体系。

提问19:定制化呢?

赵明:定制化的设备其实不贵,我们未来会集中在几个区域(设置)。当大家提出集中需求,我们帮大家做好后分发给用户,不可能像今天这样几分钟就做出来,这可能会难度大一点。我觉得未来提供更多个性化的诉求,应该是未来的一个方向。我们也在考虑能不能找到更合适的经济而快捷的解决方案。如果这一次的定制化有进展的话,我们也希望跟国内供应商合作,找到好的仪器设备。

财视传媒(ID:caishiMV)提问:赵总您讲一直不习惯一些特别的营销方式,我大概研究了一下,我发现你讲的最多的营销方式就是无人区,从2016年手机行业的竞争开始,包括手机的创新,我想请你系统的谈一下关于无人区的理解,它是代表引领、开拓还是创新?有什么标签?需要什么样的配套?我觉得这是一种更特别的营销方式。

赵明:其实这也是回归到我们整个公司的基因,和我们最擅长的事。

大家知道我们是做第三代移动通讯的,进公司就是做CDMA的技术,后来做WCDMA,我们那时候是从无到有自己设计开发算法,然后再参与全球的市场竞争。我们那时候的竞争对手是爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯,都是国际电讯的巨头。98年我刚毕业的时候,我学的是移动通讯,就要讲摩托罗拉的铱星系统,或者阿尔卡特1240,都是我们教科书上学的教材。但是你学好这些教材只能回头跟老师竞争,还要在国际竞争中打赢竞争对手。

2000年前后不止海外市场,国内市场也不待见我们。我们一开始都是从乡镇做起的,移动通讯,GSM也是这样的,我们做的基站哪进得了城市啊?都是农用交换机、农用基站,是这样一步一步做起来的,靠服务取胜。那时候我们看到竞争对手在广东拿下来十几亿美金扩容,我们眼睛都是蓝的,我们说如果给我们10亿美金,我把你全省都重建一遍,哪是扩容啊。我们一直在证明自己,不仅仅是在海外市场,中国市场也是这样的,真的是从农村一步步走到城市,最后你凭什么在西方能够拿到最大的市场份额?就是要比。

2002年在欧洲拓展3G的时候我们是到处送,我送你100个基站,送你200个基站,人家说你送我基站那点钱还不如给我培训,把我的员工培训到适应你这个体系,我付出的成本比你这个贵多了,所以送也送不出去,这是那时的情况。

其实我们很清楚,这个过程当中,你最后能赢,就是最后那个产品本身给客户和消费者带来的价值,这个过程是深入到我们骨子里和基因里的,最后我们一步步证明了自己。我们曾经做第三代移动通讯的时候,在上海突然有了磁悬浮列车,400多公里每小时的速度。我们那时候怎么做?当时欧洲之星是200公里每小时,他们还会质疑我们能不能搞得定?到上海,400多公里,我们全程不掉话,下载速率又很快,后来他们就允许我们在西班牙开始做,沿线同样给了我们一段欧洲之星的覆盖,跟西方竞争对手比拼,只要产品好他给你机会,其实最终还是靠产品说话。

走到今天,我们看到在手机行业当中,如果是大家同样都拿供应链的技术,你做出来的产品差异化在哪里?都是IMX586,如果都是别人的算法,相机的调教,你的优势在哪里?对于消费者而言要的是体验,要的是品质,我们一定要在上面叠加属于我们的别人没有的,才能胜出。

所以你这次可以看到,在荣耀20系列上面,拍照很特别,同样的IMX586,我们就是比别人做得好,同样的都是通讯,我WIFI的抢网,就是快。这个东西,没人会说我们跟荣耀比WIFI抢网,比4G通讯,这些科技上的东西,就是我们用来取胜的。虽然我们营销不行,但是有用到我们产品的人,正在逐渐帮我们说话。

在过去的2018年,中国市场上的NPS,华为和荣耀排在第一第二,我们是前两名,消费者买到这个东西之后,他给周边朋友的净推荐值,我们两个品牌是最高的。所以营销上差一点,嘴笨一点,没关系,最后消费者用完手机之后,越来越多的人会支持。所以最终呢,不管什么时候,我们还是要坚持用自己最擅长的东西,把它做到极致。而今天其实可以看到,就是在这种情况下,不管什么样的事情发生,我们坚守的这些东西,开始体现出来了,当年我们真是这样一步一步过来的,而且也确实是靠自主创新,或者说是创新的最大受益者,所以未来我们还会持续走下去的。

提问21:赵总好,我是中关村在线的。关于荣耀Life,我觉得是打造了一个泛科技的青年社交平台,比如我可以购买泛科技的平台,但是您说在全国甚至全球有开店数量限制,这样会不会不利于我们IOT的亲选产品做线下体验呢?

赵明:我是说我们自营的概念店会限制,但是我们真正有能力有实力的合作伙伴,可以来申请开像我们一样的概念店。

因为我们的核心是对自我的约束,就是我们合作伙伴擅长和能做的东西尽量交给他们去做。未来整个的零售体系就会出现这种冲突和矛盾。荣耀是想把零售这部分的利益自己拿吗?我们不想把零售合作伙伴变成我们的对手,比如我们跟您合作,那您也要拿最好的产品,跟我们合作的时候(消费者)他也得放心啊。

记者:我也要把产品做好你才会选我们。

赵明:对,双方如何能真的深度合作,达到这种信任,我们还是希望通过我们自己把自己该做的事情做好,如果合作伙伴能够很好的拷贝,并且学习荣耀Life的经营理念和设计,以及对于消费者体验很好的保障和构建的话,我会授权给我们合作伙伴去开这样的店。

提问22:还有一个关于产品的问题,荣耀20系列有20Pro,但是我感觉Pro和华为很接近,感觉没有太大的议价能力,像我这种人可能会选择华为。

赵明:对于我们来讲,两个品牌自己走自己的路。我们内部讨论的时候,大家对这个问题现在也是互相之间看得很开。品牌一定是有人喜欢这个,有人喜欢那个,而且我们各自有各自的定位,不同的系列各自也有各自的定位,所以消费者的选择是基于你产品体验来的,我们乐见其成。我们现在更多看什么?过去的14月份,我们几乎对所有的品牌都是净流入的,对产品的设计体验和消费者的综合感知上,我们是有信心的。

主持人:今天采访就到这里,谢谢各位老师

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